如何快速分析一款产品？ & 需求评审 & 留存本质

一、何时需要对一个产品进行分析？

首先，当你刚刚融入一个新的产品团队，尤其是当你需要深入了解你将负责的产品时，分析产品就显得尤为重要。这有助于你对产品的全面理解，发现其中的优势和不足，为未来的工作提供有力支持。 其次，领导可能会指派你去分析某个特定的产品，并撰写分析报告。你的分析报告将为决策提供支持，使团队能够制定明智的战略和行动计划。 最后，有时你可能需要进行竞品分析，以了解市场上竞争对手的产品和策略。这种分析可以帮助你学习借鉴其他成功产品的经验教训，为自己的产品提供灵感和改进方向。 二、产品分析不仅仅是功能的分析！

对于许多新手而言，在分析一个产品时，通常会局限于下载并体验产品，了解其主要功能、设计和操作方式。然而，这种分析方法常常只涵盖了产品的表面层面，难以洞察产品的全貌和策略。 以快手和抖音为例，在短视频社交领域，它们的功能和设计可能高度相似。然而，它们的目标用户和运营策略却存在显著差异。抖音更侧重专业机构网红，强者愈强；而快手更强调用户平等，将流量分配给普通个体。 再以YY直播和虎牙直播为例，尽管它们都属于YY公司的直播产品，但功能和设计相似度较高。然而，它们在市场定位上有着不同的目标受众。YY直播注重秀场直播，吸引着追求颜值、新奇和娱乐的用户，而虎牙直播则专注于游戏直播平台，针对游戏爱好者。不同的受众导致了不同的运营手段和盈利模式。 最后，以拼多多、淘宝、天猫和京东为例，它们都是电商平台，功能也相似，包括商品浏览、购物车、支付和订单管理等。然而，它们的战略定位和竞争策略却存在显著差异，拼多多以下沉市场为定位，通过拼团成功占领了电商市场的第一梯队。 因此，要明确，产品分析不仅仅是功能的分析，而需要依赖专业的产品分析框架和系统性的分析方法，以深入了解产品的战略、市场定位和竞争策略。这样的分析有助于洞察产品的真正本质和竞争优势。 三、产品分析框架

精益画布是一款非常实用的工具，专注于产品商业模式的分析和规划。 它既可用于产品商业模式的策划，也可用于对产品商业模式的深入分析。 通过精益画布，产品经理能够更加全面地审视产品，从系统性的角度和商业层面来规划和分析，建立对产品的整体认知。 简而言之，精益画布是产品规划的得力助手，同时也可作为分析产品的框架，帮助实现更全面的产品分析。 商业模式画布九要素 1. 价值主张 高尔基曾经说过，“给予比索取更快乐”所有的产品或者服务都是给用户提供一种价值，然后在创造价值的过程中来实现商业利益，就像我们工作一样，是我们喜欢这个工作，然后顺带着赚钱，如果只是为了赚钱而工作，你会活的很痛苦。 价值主张告诉消费者为什么选择你而不是你选择你的竞争对手，并一开始就把你的产品或者服务清晰明了的传达给消费者。 例如：uber—提供最便捷的出行方式。uber倡导“零工经济”，拒绝其司机应享有正式员工所享有的基本保护和诉求，因而受众欢迎度大大减弱，但是其确有独特的价值主张。 uber是最便捷的出行方式，只需要轻轻一点专车为你服务。您的司机知道你想去的位置，下车后可以直接走人，无需现金支付以及找零这些耽误时间的事情。uber并没有很直白的表达自己的价值主张，但是却很巧妙的突出了传统出租车的出行缺陷，突出了其便捷服务的价值主张，在我看来良好的用户体验就是其价值主张，就像其广告文案所写的那样，“轻轻一点，专车为您服务”。 2. 客户细分 上面说到了价值主张，然后我们就要知道我们为谁创造价值，谁是我们的重要用户。 例如电商品牌，你可以对用户进行细分，按照是否对价格敏感，分为敏感型用户和不敏感型用户，还可以按照用户对品牌的态度来划分，一种是通过穿戴名牌来提升自己的形象，另一组不大考虑品牌。通过这样的一个细分，你就可以改变你单一目录的营销方式，对价格敏感的用户强调折价促销，而注重形象的客户则强调潮流和时尚，但没有价格优惠，以免给用户造成廉价货的形象，在产品设计上也可以对用户做针对性的推荐。 3. 关键业务 我们的渠道有哪些关键业务，我们的价值主张有哪些关键业务，有这些关键业务我们就能存活下去，腾讯的关键业务是他的社交、阿里关键业务是他的电商、百度关键业务是他的搜索。 例如：唯品会的关键业务就是奢侈品电子交易、自建仓库、售后服务。这里面涉及两个关键要素，买和卖。唯品会拥有嗅觉灵敏的买手团队，负责从商品中挑选受欢迎的品类，同时唯品会的仓储和物流效率极高，由于是特卖模式，其库存周转率极高，而传统电商是长期售卖模式，同时唯品会的物流标准化程度高。 4. 渠道通道 瞄准了目标用户就需要想怎样的来接触我们的目标用户。同时还需要评估哪些渠道最有效，投入产出比比较高，就是我们经常所说的ROI。 例如：很多外卖平台会在公司大楼下面发传单，也许你们就是他们平台的目标用户，他们通过这样的一个渠道来触达自己的目标用户。平常你的产品进行地推，在各大安卓市场进行分发，上架app store，这些都算你们产品触达用户的一个渠道。 5. 客户关系 客户关系是一个不断加强与客户交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的过程。 例如：小米手机有个米粉论坛，互联网的会员系统，理发店的年费会员、星巴克的会员卡，这些都属于客户关系管理。客户关系管理有两方面的考虑，一个是如何与客户建立联系，例如罗永浩做锤子手机的时候，由于他的个人魅力，就已经与客户建立联系，第二个就是如何与你的客户长期保持联系，只有绑定用户你才能更好的变现。 6. 重要资源 企业自身所拥有的能力和资源，你是拥有很多钱可以烧、还是拥有一流的人才来给你服务，还是说你具有品牌影响力，这些能帮助你提高竞争力的东西都是资源。 如果微信当初没有腾讯多年累积下来的社交经验，没有前期QQ关系链的打通，只是一个小创业公司的话，也不会成就今天的微信神话。 7. 合作伙伴 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从合作伙伴哪里获取哪些核心资源、合作伙伴都执行哪些关键业务？ 还是以唯品会举例，唯品会有极大的供应商网络，建立合作关系的有400多家品牌商。同时唯品会还和太平洋保险进行合作，推出了“正品担保”服务，为消费者购买上保险。 还比如你去车站买车票，推荐给你保险，那保险公司和车站就是合作伙伴。 8. 固定成本 成本不用说了吧，这个很好懂，总之一句话，需要你花钱的地方都是成本。比如电商公司，有场地成本、人力成本、营销成本、仓储成本、物流成本、进货成本等。 9. 收益来源 如果不赚钱，即使老板愿意干，公司也不一定能撑下去，当然你可能会说有投资，投资人也不是傻子，他现在投资是想以后更丰厚的回报好不好。 关于收入来源我们要考虑以下几个问题：什么样的价值能让用户愿意付费？他们现在付费在买什么？他们是如何费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入比例是多少？ 互联网盈利模式主要分为流量变现模式、佣金分成模式、增值服务模式、收费服务模式。 流量变现模式：百度广告，360浏览器广告。 佣金分成模式：直接为客户服务，收取一定的分成。例如直播平台主播的收入平台参与分成。 增值服务模式：基础功能免费，高级功能收费。例如QQ会员。 收费服务模式：例如专门卖ERP系统、卖软件、付费邮箱这些。 各要素之间的关系 价值主张是核心 ，价值主张一端是成本结构，一端是收入来源。产品经理只有把产品的价值创造出来，才能考虑收入来源的问题，我们一个个来看。 用户细分：知道你产品的目标用户。 渠道通道：你做的产品想推广，放在应用宝、安卓市场等想占据好的广告位，增加更多的曝光量，需要成本。 用户关系：你做各种运营活动来维系你的用户关系。 核心资源：比如你开发的产品对技术要求能力比较高，就需要很强的技术资源。 关键业务：例如你做的事类似于知乎这种社区型产品，就需要良好的内容沉淀。 合作伙伴：例如很多做电商的你需要和供应商合作，需要和物流合作，这些都是你的合作伙伴 纵向来看合作伙伴、关键业务、核心资源共同构成你的成本结构。用户关系、用户细分、渠道通道是你收入来源考虑的因素。 横向向来看的话，成本结构和收入来源是管理层喜欢看的东西 实例讲解 拿产品经理举例： 价值主张 能提供什么价值？ 产品策划、撰写文档、推动项目顺利进行。 客户细分 我能为哪些用户提供服务？ 理论上所有的互联网公司，例如你是做互联网金融，那么你能为互联网金融公司提供更好的服务。 关键业务 我要做什么？ 用心做好工作，推动项目准时上线。 渠道通道 通过哪些渠道触达这些用户？ 前程无忧、boss直聘、智联招聘、猎聘等。 客户关系 怎样维持和客户关系？ 我好好工作，老板按时发工资发奖金。 重要资源 你会什么？ 我是产品经理，我有几年的产品工作经验。 合作伙伴 我有哪些合作伙伴？ UI设计、前端工程师、后端工程师、测试工程师、运营、营销。 固定成本 我需要提供哪些成本？ 每天固定时间上班，付出一定的时间成本、精力成本。 收益来源 我获得哪些收入？ 工资、奖金、绩效、年终奖等 再比如以百度搜索举例。 四、如何判断一个产品是否靠谱、能否做大？

借助精益画布这一工具进行产品分析，能够协助我们更全面地洞察一个产品。 那么，如何判断一个产品是否靠谱、能否做大？ 在新产品立项阶段，常常会使用经典的四个问题进行评审和答辩： 这四个问题中，特别关注产品的"刚需、高频、用户多"属性，有助于判断产品未来的发展潜力。

需求评审如何一次过？

需求评审是产品经理一项绕不过去的工作，但对于产品新人来说，可能不是一件简单的事情，方案准备的是否充分，能否经受住项目其他成员的灵魂拷问，都极大的考验着产品经理的技能和抗压能力，今天就来说说如何做好需求评审。

一、分析需求

很多新人接到需求以后，一上来就开始画原型、写文档、约开发评审，结果评审的时候发现一大堆问题，我们接到需求后，首先要分析需求，至少要从以下几个方面去透彻的了解一下需求。

1、了解需求背景

也就是说为什么要做这个需求，这个需求是谁提出的？哪个角色在哪个场景下提出的，遇到了什么困难？需要系统帮忙解决什么问题？

2、了解对现有系统的影响

如果要做该需求，那么会对现有系统的哪些地方造成影响，列出影响当前系统的点。这个一定要亲自去体验产品，根据现有的逻辑和交互去考虑，如果不了解现有的功能，很容易会遗漏或者方案有冲突。

3、需求的分类

需求是共性需求还是个性化需求，思考能否做成通用性需求，如果不能，要思考是否值得花费人力、物力去做这种个性化的需求，这个尤其是每个SAAS产品经理尤其考虑的内容。

4、做最优的方案

是否通过线下或者现有的能力解决？如果系统改造怎么样成本最小？举个例子：医院放射科的主任说需要限制每天临床的加急患者，否则加急的插队多了患者会投诉，但是控制加急的患者靠系统合适吗，是否需要加急医生最有决定权，系统是完成不了这个事情的，所以不是所有的需求都应该通过系统满足，有时会适得其反。

如果有多个解决方案，我们要选择成本最小的解决方案。

5、需求影响的范围有多大

一个系统需求的增加可能会影响其他系统，比如贷后系统变更贷款人以及亲友联系信息，那这些信息要不要同步给客服系统？这些都需要联动考虑。

二、需求评审都有哪些角色参与？

需求评审一般有产品经理、UI设计师、程序员（分为前端和后端）、测试工程师，如果这个项目有项目经理，项目经理也要参与。总之，就是与项目相关的干系人员都要参加。

然后在需求评审会上，大家达成共识了，就开干。

三、需求评审，开发关注的点

俗话说，知己知彼百战不殆，我们要想不被开发怼和质疑，就需要了解开发关注的一些点，然后针对这些点提前准备，针对性的解释。

后端

业务逻辑：就像线下购物中需要将商品加入购物车、在收银台付款后才能带走一样，映射到程序里，就是提供搜索、浏览商品、加入购物车、提交订单、支付的功能。在程序里也是有逻辑的，不可能未付款就给发货，只有有了逻辑，开发才可以按照逻辑去写代码。

数据字典：数据字典就像产品设计中的字段规范，它定义了数据库表中的字段。在数据库设计过程中，开发人员需要了解这些字段的名称、类型、来源以及长度等。数据字典通常包括字段的详细描述，有助于确保数据的一致性和准确性。

实体关系：实体关系描述了不同概念之间的联系。例如，在医院看病时，患者、医生和科室都是不同的实体，它们之间存在关联。科室可以有多名医生，而每名医生则属于一个特定的科室。在产品设计中，我们也需要将业务概念抽象为实体，并明确它们之间的关系。

业务流程：业务流程描述了操作的顺序和方式。就像购物流程中用户浏览商品、加入购物车、提交订单、付款、商家发货、商品配送、用户收货一样，产品设计也需要明确流程。使用流程图的方式可以清晰地表达业务流程。

前端

页面：前端关注页面中的元素和布局。这包括确定页面是否需要表单、下拉框、弹窗等等。

交互：交互包括页面之间的导航关系和需要实现的动态效果。

总结：前端和后端的关注点不同。前端主要关注页面元素和交互，而不涉及业务逻辑和数据处理。与此相反，后端负责处理业务逻辑和数据处理，因此需要关注业务逻辑的清晰性和数据字典的定义。这两个方面的协作有助于实现一个完整的产品。

四、需求评审注意的点

1、首先说明需求价值

团队后端成员往往不如产品经理了解需求的背景和来源，所以，产品经理最好能说一下为啥做这些需求，说清楚这些需求的价值。比如提升工作效率、提升DAU、增加营收额等，而不是一句话，老板提的需求、客户提的需求，这样显得产品经理是个传声筒。

当团队成员了解需求的价值以后，不仅工作起来更有动力和方向，也能提出一些有建设性的意见。

2、评审前先线下打通关键点

需求评审前，可以把方案先发给团队成员，让大家有问题，可以提出来，然后你私下和他沟通，解决他的疑问，这样在需求评审前很多问题就在线下被解决了，等真正需求评审的时候，就是走一遍流程。

此外，你还可以找玩的比较好的开发同事，让他看一遍你写的需求文档，看看有没有什么问题，让他帮你检查一下，这样也可以完善我们的需求文档，起到查漏补缺的效果。

3、逻辑+模块的表达方式

我听过一些产品讲需求评审，或是对着PRD讲，或者对着原型一张图一张图地讲。但老实说，这种方式不适合新项目的评审。

新项目通常非常复杂，如果不建立清晰的逻辑主线，很容易导致听众感到困惑，不知道当前在讨论的哪个部分。这可能会导致“听不懂+不知道现在讲到哪一步了”的问题。

在我自己设计赠品系统时，我会构建一个逻辑链，其中每个关键节点代表一个产品模块。因此，我首先会明确阐述逻辑链，然后再详细介绍每个链上的产品模块。这种方式能够更清晰地传达信息。

就好比我们看论文一样：首先浏览目录，然后逐一阅读各个章节。当遇到难懂的部分时，不时回顾目录，以确定当前所处的位置，逐渐理解整篇论文的内容。

同样地，新项目的需求评审就像是一起阅读论文的过程。首先，介绍项目的大纲，然后逐一介绍各个部分的细节。当遇到难点或疑问时，回顾一下项目大纲，告诉团队当前在讨论的内容位置。通过反复强调逻辑链，需求评审就能成功完成大部分工作。

4、逻辑有误时，不要当场下决定

评审的时候，可能会遇到逻辑遗漏或者逻辑有误的情况，这时候不要慌乱，毕竟人无完人，可以先回答我下去确认一下或者我在思考一下，尽量不要当场给出解决方案，当场给出的方案，一般没有经过仔细思考，很容易掉坑里去。

5、不要说一些模棱两可的话

程序员的世界都是0和1的世界，行就是行，不行就是不行，不存在也行吧。我们如果经常把也行吧、可能、大概这类模棱两可的话挂在嘴边，则很容易招致评审人的反感，语言坚定有力，会给人一种主心骨的印象。

6、自信

产品经理在需求评审前和过程中，一定要自信，只有心中充满信心，才能有条不紊的回答别人的提问，也不要怕被质疑，产品经理都是在质疑中成长起来的。

7、顺势开排期会议

需求评审通过后，可以顺势开排期会议，这样方便对项目进行管理，避免出现项目失控的情况。开排期会，也不要给团队成员的时间压得太紧，尽量留一些buff，以便可以应对突发情况。

五、总结

需求评审是每个产品经理都需要经历的一个过程，当我们准备充分了，做好事前沟通，不断总结经验，那需求评审一定会越来越顺利。

一文讲透留存本质及实操

现代管理学之父彼得.德鲁克曾经说过：商业的目的在于创造和留住顾客。

用户留存也是目前市场环境下每个品牌不可避开的课题，本文将从留存的价值及本质出发，试图探究提升留存的底层方法。

留存的价值

留住用户的时间越长，从他们身上获得更多收益的机会就越大，收益包含直接收益和间接收益，直接收益指用户本身产生的价值，间接收益即用户的传播价值。

其次，随着目前整个互联网流量的见顶，在用户获取成本越来越高的前提下，提升用户留存变得更加必要和迫切。

留存的本质

这里需要区分留存的定义及本质。

留存的定义

本周期内活跃的用户在下一个周期内依然活跃的用户即为留存用户，留存用户所占比例即为留存率。

比如1月1日有100个活跃用户，7天后，这100个活跃用户中有40个用户依然活跃，则7天留存率为40%。

活跃用户根据活跃行为判定，活跃行为基于APP或者小程序而言可能是一次应用的打开或者某个功能的使用，基于实物产品或者服务而言可能是产品/服务的购买（即复购）。

 留存的本质

用户在内在需求或者外界信号的刺激下，产生行动的欲望， 并且产品在这个场景下可以赋予用户选择的偏好和行动能力，从而促使用户产生留存行为。

即：想的到 和 做的到。

想的到关乎用户心智，做的到关乎产品能力，两者缺一不可。

举个例子来拆解这一本质：场景-雨天用打车软件打车。

“用户在内在需求或者外界信号的刺激下” ：由于下雨天，用户产生打车上班的需求。

“产生行动的欲望”：产生“打车”这一行为的欲望。

“并且产品此时可以赋予用户选择的偏好和行动能力”：这里需要再拆解为“选择的偏好”和“行动的能力”。

选择的偏好：用户产生“打车”这一行动欲望后，心里可能会出现【滴滴出行】及【曹操出行】两个选项，选择哪一个作为行为对象呢？这就和用户此前形成的经验判断密切相关。

假设用户此前形成了【曹操出行】比【滴滴出行】更便宜“但【滴滴出行】比【曹操出行】更容易打到车”的经验，而此用户是一个价格敏感型用户，所以经过综合评估，此时就具有了选择【曹操出行】的偏好性。

行动能力：此刻用户的手机里刚好安装了【曹操出行】这一软件，具有完成打车这一行为的能力。

最终，用户在下雨天，选择了【曹操出行】进行打车，而对于平台而言，即增加了一个留存用户。

这是一个用户从刺激到行动的简化了的决策模型。

在这个案例中，用户从产生需求到完成行为这一过程中，“选择的偏好”是最重要的一环，而如何影响用户“选择的偏好”即为提升留存的关键课题（下文会拆解分析）。

提升留存的实操，是否需要关注留存？

在着手制定提升留存计划之前，首先需要明确业务是否需要关注留存。

像房产交易，车辆买卖等决策周期长，且一生中可能只会发生一到两次交易行为的产品，不太需要关注留存，重点关注成交率。

像具有卖方市场或者垄断性质的产品，比如12306，留存也非重点关注的指标，因为用户在产生需求的时候，并没有其他产品可供选择。

可以通过用户使用频率及是否会直接付费两个维度进行判断是否需要关注留存，如下图：

定义留存行为

留存行为应该和产品交易的的核心行为直接相关或者就是产品交易行为本身。

举个例子，“产品交易的核心行为直接相关”：

会员费是【腾讯视频】获取收入的主要方式之一，只有用户更长时间的使用【腾讯视频】观看视频内容，用户进行付费转化的概率才更大，所以，【腾讯视频】可以把“观看视频”这个行为作为留存行为。所以，一切的运营手段，比如：push，根据用户偏好推送差异化视频内容等，都是为了促使用户打开APP进行视频的观看。

“产品交易行为本身”，实物商品的留存行为即为购买，即“复购”。

而目前常见的把打开APP就视为一次留存行为，是比较浅层的留存行为，可能会带来数据的虚假繁荣，由此带来的反馈数据对产品优化迭代并无实际指导意义，并且会导致运营动作的不合理性，比如一味的追求APP的打开，不断的触达用户，甚至会引起用户的反感从而推走用户。

留存目标的制定

在确定需要关注留存并定义留存行为之后，接下来要制定留存目标，留存目标的制定可以从下面几个维度进行思考：

① 产品本身的使用周期。

比如像今日头条等新闻咨询类产品，具有每天都打开使用的场景，可以把留存定为 “日留存/周留存/月留存”等，同时，针对此类产品可以尽可能的追求高留存率。

而像婚恋类产品，具有明显的使用周期，用户在找到对象后离开产品的概率会很大，针对此类具有明显使用周期的产品，需要重点关注用户在生命周期内的留存情况，并非一味追求高留存。

② 与同类产品或服务的最高留存率进行比较，一些专业的网站或者行业研究报告都会提供此类数据。

③ 以现有的留存水平为参考系，不断的精进。

制定留存计划

前文已经提到，产品是否是用户在需求产生时偏好性的选择，是留住用户的关键，而影响用户偏好的因素又是多样且复杂的，这不仅关乎产品本身，还关乎用户本身及当时所处的场景。

产品如果在用户决策路径上的每一步都是用户的优先选择，那么产品最终就具有用户的偏好选择性。

所以，下面从用户需求产生到产生留存行为这一决策路径上来拆解如何提升留存。

用户决策路径如下：

需求触发-信息搜寻-方案评估-购买决策-购后行为

1）需求触发

触发是指诱导用户使用产品或者产品的某个功能，它包含外部触发和内部触发。

外部触发是指通过外部途径触达用户，引导用户采取行为，可以使用的主要方式为push、短信、外部广告的投放、朋友圈的曝光等。

内部触发即人的正常需求-饥饿、口渴等，上升到临界水平就会形成行动力。

所以在需求触发阶段可以通过外部触发来使用户直接产生需求，或者提升产品在用户中的印象，当用户由内部触发产生需求时，进而可以想到产品。

外部触发可以通过实验的方式（比如对照实验）来提升外部触发效率，比如触达物料、手段、时机、人群等。

2）信息搜集

当用户通过内部或者外部的触发而产生需求后，就进入信息搜集阶段。

此时最佳的用户反应方式是“用户产生需求后，想起且唯一想起你的产品”，比如谈到积木就想到乐高，谈到咖啡想到星巴克，谈到牛奶，想到蒙牛伊利等，即“品牌即品类”，这是一个长期的品牌及产品建设的结果。

退而求其次是用户产生需求后你的产品可以进入用户的备选方案之一。

所以，在用户信息搜集阶段，营销人员必须了解不同用户在不同场景下搜集信息的过程，以使你的产品进入用户的“视界”。

即你的目标用户在那里，你的产品就应该出现在那里：比如一位城市年轻女性白领，可能会去小红书搜索一款适合自己的口红，那么在小红书上的种草内容就是必要的。

所以需要准确了解用户信息搜集的过程，合理的利用触达手段提醒用户，再比如上文中当用户产生打车需求进行产品搜集时，如果此时刚好有个：APP push-“雨天打车专属5元优惠券已到账”精准命中用户，则可以很大概率的转化此用户。

3）方案评估/购买决策

此时已经有多个产品进入用户的备选方案中，用户会在多个产品中，进行评估，选择一个最优解，评估过程是多样且复杂的，可能只是一瞬间的冲动行为，也可能是一个用户多方收集信息并做出理性判断的过程。

影响因素既包含前文中所说的内外部触达刺激，也包含用户已经对产品形成的经验认知，以及用户自身特征等。

可以通过分组分析的方法，来明确用户在选择过程中的“偏好性”因子。

分组分析：即控制变量法，指为了研究结果同影响它的多个因素中的一个因素的关系，可将除了这个因素以外的其它因素人为地控制起来，使其保持不变，再比较、 研究该结果与该因素之间的关系，得出结论，然后再综合起来得出规律的方法。

下面列出几个常见的分组维度。

① 产品功能

即使用某一功能的用户留存情况相交于未使用此功能的用户留存情况而言是否有明显差异，从而判断该功能对用户留存的促进作用。

比如Facebook，添加联系人超过5个的用户要比没有添加联系人到5个的用户具有明显的高留存特征，所以可以围绕“促进用户添加超过5个联系人”来设计运营策略。

明确核心留存功能后，可以通过运营手段尽可能使用户体验到此核心功能，以增加用户在选择时侯的偏好性。

② 用户属性

不同属性的用户，留存策略也具有差异性，比如：

新用户：

受到触达进而产生了解/使用产品的欲望，此时用户对产品还不够熟悉，如果产品对用户的第一印象比较好，那么会大大降低后期的留存成本，所以第一印象特别重要。

所以，很多产品都会花很大力气来做新手任务及新手体验/试用等，以使用户尽可能低成本的了解到产品的核心卖点，以满意用户的预期。

成长期用户：

这里需要关注成长期用户的特征及需求，持续的解决成长期用户的问题是关键。

同样的，可以根据用户地域、性别、年龄等来分组用。

购后行为

对于很多产品，比如在线课程类，成交发生的那一瞬间，才是服务真正的开始，所以需要特别注重之后的反馈，而正向的奖励是提升用户留存的有效方法之一。

奖励是指对用户完成某一行为后进行的正向反馈，可以分为实质奖励和虚拟奖励，实质奖励比如积分，点卡等具有货币性质的奖励，虚拟奖励指勋章，头衔等具有社交货币价值的奖励。

比如上文中的打车案例，用户在完成打车后，可以得到里程，通过里程可以兑换优惠券，供下一次打车使用，这样则大大增加了用户留存的可能。

所以像积分体系/勋章体系等激励体系的建立也是提升用户留存的有效手段，这些手段起作用的原因都是增加了用户的沉没成本，沉没成本越高，用户的粘性就越大。

小结

产品是否是用户在需求产生时偏好性的选择，是留住用户的本质，而这是一个长期而系统化的工程。