嘉兴德鲁克管理工坊带大家读《德鲁克的经典五问》

一个优秀领导者的全部任务就是为顾客创造价值。

帕特里西娅·玛丽兰德(Patricia Maryland)在成为密歇根州底特律西奈-格雷斯医院(Sinai-Grace Hospital)总裁时就是这样的。目前，她是 Ascension 医疗集团保健业务负责人兼医疗项目首席执行官。刚来西奈-格雷斯医院时，玛丽兰德发现，医院已经陷入困境而无法自拔。在经过了一系列的合并之后，该医院已成为社区唯一一家尚存的医院。大张旗鼓的“砍伐式”精简行动已经让员工感到怒不可遏，他们已经对医院失去了信任。但即便经过了这些精简，医院依旧不能摆脱亏损的境地。因此，对西奈-格雷斯医院来说，不仅需要寻找新的领导者，也需要探索新的经营模式，它需要向外界展现出一种新的面貌。

来到医院之后，玛丽兰德注意到的第一件事就是，大多数员工已经习惯于以往的行为模式，他们不希望改变。因此，如何撇除这些根深蒂固的行为方式，就成为玛丽兰德和她的团队首先需要解决的问题。譬如，一个非常明显的现象就是急诊室的患者排长队现象，作为医院的顾客，当然不愿接受这样的体验。“刚来医院的时候，患者平均要等8个小时才能看上病并安排住院，”玛丽兰德说，“这显然是不可接受的。”

另一个突出问题是周边社区对医院的看法。玛丽兰德发现，即便是在紧邻西奈-格雷斯医院的街区内，也有很多人宁愿去其他医院看病。显然，该医院的医疗环境已经成为一个大问待题。这些问题存在已久，而且已经被人们习以为常，但毫无疑你会问的是，必须尽快解决这些问题，而解决问题则需要采取全新见的方法。

为了解决患者无法接受的急救室等待时间过长问题，新的首先从改革传统的科室结构安排下手。为此，医院为胸部疼痛的患者开辟了一个新的治疗区，这样，这些患者进入医院之后就可以立即接受诊断和治疗。与此同时，医院将需要急救得的患者转移到另一个被称为“快速护理病房”的区域。在这里，医院开设了完全相互隔开的诊室，为患者的隐私和保密性提供了保证。通过这些简单的调整，患者等待的时间缩短了 75%以上。

改革的成功得到了外界的认同，一家基金会为医院提供了一笔10万美元的捐赠，用于改善医院的装修。新粉刷的墙壁、新的地毯和新家具，不仅可以让患者感到舒心，也大大提高了医院员工的工作积极性。医生们也纷纷将自己家中的艺术品捐献给医院。医院的环境立刻焕然一新，展现出现代化医疗中心的面貌。对此，玛丽兰德深有感受，她说:“我真的感受到，创造一种温馨友好的环境是非常重要的，它会让人们感受到家的温暖，只要患者踏进医院的大门，他们就能体会到一种信任和舒适。”

与此同时，医院也鼓励员工重新审视对待患者的方式:“如果是你的父亲或母亲，你会怎么对待他们呢?你会怎样和他们交流呢?如果对方一副冰冷的面孔，丝毫没有友好的态度，对待你就像对待一台机器，而不是把你当作一个有血有肉的人，你会有什么感觉呢?"

西奈-格雷斯医院最初采取的这些措施很快就收到了立竿见影的效果。顾客对医院服务的评分迅速上升，按5分制标准，服务得分从只有 1~2分提高到了 4~5 分。目前，员工士气高昂，整个西奈-格雷斯医院展现出新的生机与活力，而且医院的财务业绩也非常可观。但玛丽兰德认为最重要的是:“我们赢得了社区居民的信任，医院让他们感到越来越舒心，让他们越来越愿意回到医院就诊。”

所有这些成绩，都来自于医院管理层不断强调:必须倾听顾客的心声，并为顾客创造价值。归根结底，这些观念源于玛丽兰德本人来到医院后的第一认识:顾客在西奈-格雷斯医院获得了怎样的感受，并对他们的需求做出响应;然后，再去鼓励其他员工也这样做。这些认识为开展改革、实现创新创造了条件，不仅促进了组织的健康和幸福，也提升了员工的工作积极性和自豪感。所有这一切之所以成为可能，无非是因为整个团队在内心深处拥有了一个坚定的信念:最大程度为顾客创造超凡的价值。而这个信念之所以如此坚定，则源于玛丽兰德始终如一的榜样式领导，而不是躲在背后无声无息地推动。

那么，顾客的价值到底何在呢?显而易见，顾客重视的组织，是那种积极寻求顾客反馈并能解决其问题、满足其需求的组织。但是，我还想斗胆揣测一下:顾客同样会珍视能倾听顾客心声、敢于挑战商业传统并以服务于顾客为宗旨的领导者和团队。