中国铁建：“1246”建筑工程项目成本管理

企业竞争，效益为王。

一降本，一增效。

怎么做？

建筑施工行业“老大哥”中国铁建总结经验，提炼了心法秘笈——“1246”工程项目成本管理。

前人栽树，后人乘凉。

什么是“1246”工程项目成本管理？

简单来说：以提升管理能力为抓手，以降本增效为目标，以绩效改善为核心，推行“法人管项目”，实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从“人治”向“法治”的转变，全面提高项目成本管理水平。

高屋建瓴。

怎么做？一个个来看。

 

“一个核心”——抓住项目灵魂

企业成功的核心是创效，即以“成本为导向、以效益为中心”。项目的成本管理应该体现三个方面：

1.建立成本理念，以高品质管理为工具，达成低成本竞争的目标，实现在满足工期、质量、安全和环保等目标的同时降本增效。

（航大工管电脑端成本仪表盘）

2.全员全过程的成本理念，要求所有人员都强化成本意识，负责各自的成本责任，确保成本管控贯穿项目施工的全过程。

3.系统、全面、科学、合理。“系统”表示各种环境和要素之间相互配合和作用；“全面”表示成本管理涵盖所有人员、过程、环节、方向、链条和周期；“科学”表示所有关键环节必须建立在科学基础上；“合理”表示必须可操作、可执行。

 

“两层管理”：明晰公司和项目部两层责权利经济关系

公司层面是项目管理主体和利润中心，负责项目管理、利润中心及考核。

项目层面是项目实施主体和成本中心，以“铁三角”管理为核心，抓落实、优履约、提效益、促滚动等为主要责任，管好、干好项目，实现优质履约创效。

为解决双方职责和责任关系，需完善“项目经理责任成本制”和“项目成本核算制”，确保合理分权与授权。

（航大工管手机端管理界面）

“四大机制”——构建项目全链条，实现闭环管理

机制1：项目经理责任制

坚持“法人管项目”下的项目经理负责制。“法人管项目”不是一竿子插到底，要厘清法人与项目经理的权责边界，按照制度化、标准化、流程化要求，在规范管理的基础上，充分授权、提高效率，发挥项目团队创誉、创效的主观能动性。

一是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责权利。

二是责任目标以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。

三是价本分离准确到位。四是考核奖罚兑现及时。五是考核结果与项目经理的使用挂钩。

机制2：合约交底策划制

落实业主合同和分包分同两级合同交底的制度。首先，业主合同交底工作视为管理行为的准绳，重点包括合同内容摘要、关键履约环节、任务分解、风险评估、盈亏分析及相关计划等。其次，分包合同交底工作也要严格执行，项目部应在签订所有分包合同后，组织相关部门及分包商进行针对交底，并办理书面手续。最后，工程项目商务策划需要强化，旨在提升盈利能力，包括投标、施工及收尾商务策划。按“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，保证各环节都有策划并高效衔接。

机制3：分供招标选择制

分包商主要是邀请招标，坚持分包审批制，不准无计划签订分包合同，坚持与主合同挂钩制，不准脱离主合同签订分包合同，坚持使用合同文本，不准未经审批签订合同。材料、机械设备招标主要是公开招标，实行阳光透明采购，实现降本增效。

机制4：预警监督风险制

1. 建立预警机制，强调风险管理，实施分级预警，构建全面监控、多维分析、分级预警、分层响应的体系，及时发现问题并纠正。

2. 构建大风控和大监督体系，推进审计、合规、内控、巡视、纪检“五位一体”监督体系，侧重预控，运用信息化手段强化风控和监督成果应用，提升防范和化解风险能力。

3. 关注风险项目，及时化解风险。梳理项目，了解底数，按“一项目、一对策、一方案”制定责任目标、责任人、时间节点和量化考核指标。

 

“六大环节”——抓住项目重点环节，实现精益化管理

环节1：坚持“双预控”管理

严格落实工程公司主管带队项目上场策划的要求，牢牢把住经济、技术两条主线，把项目施工组织方案、成本要素预控、二次经营策划等预控方案做实做细，确保测算科学、预控到位。坚持“双预控”回头看及动态调整制度，确保“双预控”方案有效落地。

环节2：责任预算及分解

工程项目责任预算实行两级管理，包括项目责任预算和项目层级责任成本预算。项目责任预算由工程公司负责编制；项目层级责任成本预算由项目部负责编制。两级预算相对分离，不形成相互制约关系。

环节3：过程动态管控

1. 工程数量管控：由项目工程技术部负责施工图数量计算和复核，实行清单、施工图、责任预算等“五量”的控制，并做好材料应耗量的动态管理。

2. 分包管控：围绕“选管用核评”五环节，实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的模式，严控退场率，强化分包策划，制定分包模板，提高策划水平。

3. 物资材料管控：严把“计划、采购、验收、保管、发料、消耗、处置、核算”八关口，推行集采和网采，降低损耗，提升五优化，抓实“量价分控、质量提升”。

4. 机械设备管控：配管核评四流程，工作量法租赁，比选自有与租赁设备，合理策划机械方案，降低机械成本，提高利用率和效率。

5. 间接费用管控：推行项目群，降低管理费率，预算管理，合理配置人员，减少费用支出。

6. 临建成本管控：按“经济实用、满足需求”原则细化实施方案，加强预算管理，做到有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。

7.工期、质量、安全和环保管控：加强项目“双优化”，合理配置资源，提高资金周转利用率。

环节4：成本核算分析

按照“收支分算”的总体要求，从收入及成本两个方面开展盘点、核算、分析工作。

1.加强成本核算分析。执行“量价分控”“收支分算”“成本分块”，规范成本核算，明确主责部门和核算内容，每季进行核查以提高分析质量。

2.成本核算分析内容。包括收入核算、工程数量核算、材料/劳务/机械设备/临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算、税负核算和资金计划。

3.落实层级分析制度。项目部坚持月核算分析，按照“月重点、季全面、年综合”进行成本核算分析，及时发现问题，及时纠偏，确保项目经济健康运行。

环节5：收入及二次经营

1.收入管理。遵循“以合同管理为主线、以变更索赔为手段、以目标考核为约束、确保收入并增效益”的原则，及时计价确权，控制已完工未计价情况。

2.二次经营。突出策划管理，上下联动，整合资源，发挥专家作用，分阶段进行商务策划立项；落实三层级责任，项目部负责创效，工程公司管理二次经营，集团公司提供支持；建立有效的考核机制，坚持“一事一奖”，及时兑现；强化对重大项目变更索赔的支持，落实“定方向、定目标、定人员、定分工、定奖罚”五定要求，全力确保重大变更事项的实施。

环节6：收尾及考核兑现

1.收尾管理。按“六项锁定”（关门工期、管理责任、成本目标、变更索赔指标、清收清欠目标、资金计划）压实管理责任，强化收尾项目管理以最大化效益。

2.考核兑现。执行项目“四个必须”考核（按时签责任状、足额缴纳风险抵押金、过程考核与终期考核结合、及时奖罚兑现）。按“联岗、联产、联效”原则，建立考核传导机制，分解责任成本，明确奖罚标准，实现绩效考核逐层传递。

3.项目后评价。首先，投标评价，关注项目风险评估、报价、项目定位、市场拓展目标等。其次，经济评价，关注经济运行结果、盈亏原因、创效贡献度等。最后，管理评价，关注资源配置、项目策划、施工方案、风险控制、利益相关方管理、人才培养等。

 

总结一下“1246”工程项目成本管理内涵：

“一个核心”：工程项目以责任成本管理为核心，实现创效和创誉；

“两层管理”：规范企业和项目部的两层面管理，明晰两级责权利经济关系；

“四大机制”：构建“项目经理责任制、合约交底策划制、分供招标选择制、预警监督风险制”四大机制，实现项目闭环管理；

“六大环节”：抓住项目双预控、责任预算及分解、过程动态管控、成本核算分析、收入及二次经营、收尾及考核兑现等六大重点环节，实现工程项目精益化管理。

航大工管祝您做好成本管控，实现效益倍增！