【企业管理】华为因此成功！“华为模式”的核心—人资

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书接上文，

为什么华为的模式总是只有华为能用，

外面的公司一学一个死呢？

其实非常简单，不管是出于刻意，还是处于无意，很多人在写东西或者学东西的时候，都习惯于绝对理论条件下的套用。说的简单点，就是忘记了事件的关联性。

就像华为的狼性模式，华为的狼性模式结合的是华为的股权结构和分润方式，所以才能玩出狼群模式。而华为这种特殊的全民持股类型的公司，大概国内都没有几家，学习狼性模式，最终没把员工变成狼，反而养出来了一群狗。

所以华为的模式不是不能用，而是华为的模式本来就是一个体系架构，而企业体系架构的基础是人资。你必须要建立和华为一样的人资结构，才能够采用华为的模式。

而华为的这个铁三角模式

也是需要搭配人资绩效模式才能用的。

铁三角这个模式最大的问题在于如何把售前/研发/销售这三个不同部门的人绑定在一起，让他们能够利益一致化，这样才能使他们能相互监督，又能相互协助。

而利益一致化的最简单的方式就是绑定他们的收入，让售前和研发能够从销售的签单中获利，而且还要能使得售前和研发能平等的对待每一个销售，不能搞马太效应，使资源能最大效率的利用起来。

因此，

华为采用的方式就是：

取消销售提成制和弱化部门分割制。

怎么理解呢？

首先，销售的提成不以项目的方式发放了，不是说签了一个项目就发多少的提成。而是说个人会有一个奖金包，奖金额度要远大于同等项目签单能够获得的提成，并且自己的奖金包和销售小组的奖金包相绑定，小组的业绩情况越好，小组奖金包才能越大。

而小组的奖金包越大，自己个人的奖金包才能越多。所以光自己完成了任务还不行，得整个销售部门都完成了任务，这个奖金包才能足够大，拿的钱才能足够多。

同时，售前和研发部门也分成不同小组和销售小组相绑定，售前和研发需要督促和协助销售小组不停的扩展客户，一起开发和服务客户，才能保障小组的奖金包越大，只有小组的奖金包越大，自己的奖金包才能越大。

由此把销售/售前/研发绑定在了一起，让售前和研发在监督销售不能随便许诺之外，也促使售前与研发不会成为限制销售签单的拦路虎，更不会出现售前研发给销售支持时的马太效应。

所以华为的东西不是不能用，而是用华为的管理模式，需要对应的调整人资和薪酬策略。我一直说人资是现代管理的核心，更是现代制度的核心就是这个道理。

管理，管的是人，管人靠的是利益趋同，而利益怎么趋同与绑定，就需要人资来设置模式，从而调动起员工的积极性，保障人才流失率。

人资，才是管理的核心～

下期再和大家聊

“创业靠生产和销售，守业靠什么？”