企业是专业化好，还是多元化好？任正非的“主航道”妙论很有启发

企业一旦发展到一定规模，就必然会遇到“多元化”的考验。

从商业利益的本质来说，多元化的道路是非常符合企业利益最大化的，我们看现在的很多知名企业，基本都是走了多元化路线。

比如某知名大型企业集团，就包含了建材、房地产、酒店、娱乐项目等业务，还有些企业甚至是跨行业布局，做一些风马牛不相及的业务，让人惊讶。

多元化不仅符合商业利益，也吻合了人性贪大求全的需求，所以我们会看到一些小企业也经常搞“多元化”，什么赚钱做什么。

但我们也知道，走多元化发展的路线，失败的例子比成功的例子要多很多。

企业多元化的负面效应主要有两方面，一个是团队能力、组织能力和技术能力跟不上。如果你能力跟不上，那你虽然占了很多地盘，可不一定能吃到肚子里——就算吃到了肚子里，也可能会吐出来。

还有一个就是业务分散，形不成合力。

商场如战场，从兵法而言，分兵往往是大忌。你自己的实力有限，还什么都想要，那可能就什么都得不到。

不过，专业化也未必适合所有企业的情况，有的企业受限于自身或行业的局限，为了长远发展，就必须未雨绸缪，早一点给自己找个“第二增长曲线”才行。

每个企业的发展情况不一样，但究竟是专业化还是多元化，我认为华为可以说是提供了很好的参考和启示。

任正非经常提到一个“主航道”的概念，他表示抵制诱惑是企业最大的困难，“华为这么大的队伍及力量，随便攻击一个目标，容易获得成功。从而容易诱使年青的主管急功近利，分散攻击的目标。公司内部一直在为聚焦到主航道上来矛盾重重。”

正是因为长期聚焦通信这个主航道，力出一孔，华为才成为了通信领域的霸主。如果没有战略定力，那华为也有很多机会去做房地产、对外贸易、金融之类的业务，赚很多钱。

可如果华为这样做，那华为也就成了那种唯利是图的二流、三流的企业，绝对没有现在这样的高度。

有所为有所不为，说起来容易，做起来却非常难。

聚焦主航道，就是拒绝机会主义，就是聚焦大方向，聚焦公司的远大目标。如此，战略竞争力量就不至于消耗在非战略机会点上。

“什么叫主航道？长江洪水发力时，中间水流速度最快、力量最大，就叫主航道。”

任正非说，“公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。”

我们看华为公司有三大业务，运营商、企业和消费者，既做通信设备，又做云计算、手机、人工智能等业务，看起来也很“多元化”。

当年华为有线和无线都做，就有人批评华为是“不务正业”，因为爱立信等巨头就只做无线，有线也做，无线也做，华为又怎么能成功呢？

任正非就表示，有线、无线将来都是个传输信息的东西，行业的本质没有变，总的战略没有变：

“长江流到宜昌了，大家喊我们到宜昌啦，三峡多美啊！到武汉了，大家喊我们到武汉啦，江汉平原多富饶！到南京了，说长江中下游鱼米之乡！到上海了，说我们终于走向大海了！……我们看整个过程，其实还是长江，这个主航道并没有变化。”

所以，华为虽然有各个产业，但它们都是聚焦在主航道上的，能够形成彼此促进的合力。

做企业，应该学习华为这个战略原则，资源要聚焦在做大做强这个目标上，而不能受机会主义的诱惑和干扰。

老板们一定要清楚，这个世界永远有机会，钱是赚不完的，你不可能什么都要，什么都做好。

如果非要“多元化发展”，那也必须建立在专业化的基础上——记住，这里所说的基础就是哪怕天塌下来的时候，你仍然有自己的基本盘、根据地。

胜负乃兵家常事，做生意就怕是被淘汰出局，只要没有下牌桌，就不至于一败涂地。最怕就是在专业化基础不足的时候盲目多元化，这是非常危险的。