找突破口/度量效果/优化交付，转变管理思维~
继续
先把前面的总结下，敢不敢，知不知，做不做？不重要了这个名字
定目标，目标选项，用认知地图来建立，定策略/路径，用业务引擎来选择
业务的持续进化可以从策略路径执行完之后，再选择下一轮的目标，关拉链的逼近，业务就持续进化了吗？还有需要解决的问题吗？
我还是来思考下第五课，是用户导向，真用户，真需求，真价值
所以，现在轮到行不行了？QAQ
执行之后，看业务结果，是不是真的有好转，如果不及预期——是试了很多轮总有不及预期的时候是不是？当不及预期的时候，目标达不成的时候，就拿用户导向来复盘？总感觉顺序不对，不过叶教说了，想一开始就做对，这就没法做？我比较喜欢模拟器，真的，不想再去实际踩坑的试错了。。。
原来下一步是突破口，这不就是业务创新的流程第一排么。。。
第四步，如果业务跑不通，去用户那里找答案，就是用户导向
本身就不成立的事还是比较少的，通常都是无法获得用户支持才跑不通
业务跑不通checklist
是伪需求？还是导入需求的用户是伪用户？是自己在YY方案罔顾用户？业务环节是公司想赚钱，还是为用户创造了价值？为用户创造了什么价值，业务环节就通了？
找突破口，还是用认知地图来找，这一步真的是行不行^_^
跑通了，业务突破了，业绩增长了，还有要做的事情吗？
业务创新流程，目标，策略，路径，突破口，计划/执行，复盘/度量
那到课程上，第六课是专业段位表，第七课是专业培养环境和知行合一级，有原则清单
所以，这是要起飞？那是好不好？优不优？那是计划执行，对应原则清单？
第五步，评估有哪些关键环节，分别做的好不好，专业段位表
在没有明确的指标定义之前，复盘什么对业务创新本身是个大问题，先用职责搜集拆业务环节指标
度量/复盘checklist
哪些事项体现业务水准，用什么关键指标评估它，指标表现怎样是做的不及格/及格，指标表现怎样是做的不好/好，业务逐步提升的阶梯是什么，可以先做到什么程度
比如小程序的优化方向，路径是不断降低用户的使用成本，用更低的交互成本获得晨练的价值，晨练在单位时间的价值做高，有路就不愁
度量，用度量表来做，这一步是好不好
知晓业务离最佳实践有多远，差几步，接下来要做什么
这次该到优化，原则清单了吧
我们做不到行业最佳实践的原因，是没有破解做得好的原则和本质，拆解出详细的执行步骤，跑笨功夫吧
看得到想的到做不到的原因，能力边界
设想的目标再好，路径再清晰，做不到=0，原来答案是知行合一原理。。。
从0-1的业务总是先遇到挑战，再发育能力，必须暴力提升跟上发展
能力培养checklist
现在哪里做的不好，谁那里有答案，好在哪里，为什么他能做到，原理是什么，我可以怎么借鉴，方案是什么，方案落地会产生什么效果，预期是什么，落地分几步，分别做哪些事，做完收获了什么，怎么让收获沉淀为资产
艾玛，还是把这个从0-1创新者的培养体系图完整的记一遍吧。。。
首先从N-N转变，试错心态，认知迭代，业务迭代，价值突破，效果评估，能力迭代
跨越敢不敢，知不知，做不做，行不行，好不好，能不能
从目标选项用认知地图，到策略/路径用业务引擎，到突破口用认知地图，到度量用度量表，到交付能力用原则清单、行动地图、案例库
真八段无敌——结构化思维，难的是搞清楚思维之间的关系和次序
盲区带来的是正反馈还是负反馈。。。案例库是从1-10中讲
多学科认知，到多学科思维，结构化思维需要八段保底，体系化思维需要十段保底。。。
把齐长栢的成长历程做个大复盘？对自己过去很长一段时间的经历做复盘很难很难，但绝对值得做，我宁愿拿自己的实际工作和生活经历再次复盘QAQ。。。
真的在下笨功夫。。。有时间那还是去复盘一下齐长栢吧。。。QAQ。。。
这个复盘时间会需要比较久
齐长栢自由探索的天花板，非用户导向，无评估指标（业务的关键），认知地图没有价值创造（品质/效率/风险/成本/体验）的本源，无段位表加持（看书提升能力没有路径），有原则无模拟器（没有预测的判断力）
要吐血了。。。
人才三分法，野生纯天然，见过体系，建体系
见过体系是机会的贫富差距，多数职场人没机会见过体系。。。青一就是体系，而现在是建体系，通常建体系需要到高管，妈呀，看来1-10和10-N的时候还要这样烧脑。。。
青二这么干货，真的不能想象中流和百万讲什么内容。。。
40岁可以构建结构化思维，八段无敌。。。好的，目标就是这个了。。。
我的脑子已经要挂了。。。
复盘课程到这里就结束了，接下来我要准备这周后面不再学新课，就把这一节的内容好好的消化。。。虽然我之前自己试图总结了好几次，但是，还是完全不行。。。QAQ
从执行到管理的思维转变，新课，难道就20分钟就讲完了？
来看看是怎么回事
新角色适应++
心态上是升官了，还是责任更大了，前者注意力在权力，而管理者更应该看重责任
心态上，比之前的同事是强，比过去的自己也强，但同岗位的是最弱的
而实际上叶教讲的是从一横三纵要升到一横五纵，其实能力是“变弱”了的，在新的框架上，有些能力是不具备的，升职后需要培养，升职前是不需要的
策略，业务管理，团队管理
驾驭业务小引擎，节奏感，内部资源协调
团队管理，员工选用育留，团队氛围
亲力亲为的本质是觉得自己牛，如果是想我需要下属支持——这心态后面延展吧，就觉得差不多的人就可以来工作什么的。。。
执行冲动，一件事情来了，思考怎么做VS谁来做，难以克制的执行冲动，让下属只能看着
时间是锅盖还是杠杆，在于学会用人，才能让管理者单位时间的效能十倍百倍增长
时间效能的提升是必须做的事情
以前老被夸VS现在老被骂，不是领导变了，是标准变了，更高的标准，更高的预期
有没有简单的方法破解上面所有的VS，破解和抄领导——身边的标杆
知行合一原理，感知，破解，预测，联动，复利——通往更高的目标
同一件事我是怎么处理，领导怎么处理，方式有什么不同，别先吐槽
领导的做法是有什么规律，搞原则清单
用规律猜测领导会怎么做
领导之前做了什么，之后做了什么
get管理之道，沉淀为资产
整个过程中，一直在画领导的用户行为流，第二个是行为地图
升职是责任，也是危机，会用人才是将，否则最多特种兵，用新岗位标准要求自己，向前
人必须有杠杆，团队杠杆，能力杠杆，资金杠杆——总之必须有
艾玛这堂课终于结束了，我也要die了。。。
最后就延展一点管理思维的转变吧，前面的业务创新梳理下一节课做全面的延展
在康宝莱的时候，发现需要带团队，但自己都不知道要怎么做业务，就是过往的积累，很挫的积累，然后是直销的那种模式带来的市场，但直销是卖梦想的。。。真正要做是无法依赖造梦的，要有专业性，而当时从销售到管理都没有任何专业性。。。
到了高顿和精锐的时候，领导也都看好要提拔培养，但是，真的当个基层就已经累不行了，管理真的是没力气。。。所以都没有往上走
现在在这边，面试的时候就谈了主管的职务，然后以管理者身份，去做招聘和面试，培训思考和团队协作相处，虽然说实际情况有差异，但在此基础上重学青一青二，还是不同的，而且小公司里见证体系不完整的问题，实际对自己的帮助应该是很大的，只是现在洞察力不足，经历没能发挥很好的价值
自己当下的目标还是定为认知结构的构建和应用思考，过往行动都很积极的，只是踩坑踩累了，不想再盲目踩坑了，如果不学习，自己也很难从坑里出来，干嘛不先学再战呢。。
现在自己的理解力真的提升好多，很多道理的底层都能领悟了，看事情也比以前更深度，能更好的安排自己的节奏，每天在努力的调整自己的行为惯性，每天都需要巩固情绪处理，思考满足自己当天的可实现意志，接纳自己实现不了很多需求的现实
内心已经变得丰盛了，不过时间尚短，期待未来ღ( ´･ᴗ･` )
over~
