响应型供应链模式的建立之生产流程17——如何看待采购计划（IV）
响应型供应链模式的建立之生产流程17——如何看待采购计划（IV）
在上篇文章中，晓闲介绍了采购计划中的部门目标制定与实施计划、工作分级与分类计划，以及业务分工与岗位职能设定计划这3个部门级别的通用版的子计划，通用版计划的是指：基本适合几乎所有组织及其所有部门的计划，并非是采购部门或者采购组织独有的计划。
在今天的文章中，晓闲会谈一谈其他几个通用计划，分别是：岗位绩效目标制定与优化计划、部门人员能力评估计划等。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
D.采购计划
今天所谈论的几个子计划，岗位绩效目标制定与优化计划和部门人员能力评估计划，都属于通用型的部门层次的资源计划。
这几项计划是采购部门为了达成部门目标而拆解形成的子计划，而对部门目标的达成提供资源支持，具体为何这样说，晓闲会在各个子计划的介绍中进行介绍。
h.岗位绩效目标制定与优化计划
岗位绩效目标制定与优化计划就是围绕业务分工与岗位职能设定计划展开的一项计划。
以目标管理的核心方法目标拆解来看，一个团体目标的实现往往依赖于每一个模块的目标的达成，而对于采购组织或者采购部而言，要想实现整个部门的目标，就需要将部门目标拆分成一个个子目标，最理想的目标管理是将所有的子目标都是完全独立的目标。不过，子目标都完全独立恐怕是比较困难的。
比如：以采购部门的常规目标管理为例，假定企业的库存管理的责任部门是采购部，采购部今年的管理目标是JIT模型在集团的全部工厂中10万种主要原料中的实施达标率为80%，而采购部的另一项目标是10万种主要原料的断料率不高于10%。
JIT模型标准：在独立核算的前提下，每种主要原料的库存量的可供生产周期不超7天；
独立核算是指：产品生产所需的原料均无短缺，齐套原料都已备齐；
可供生产周期是指：在物料经过检测合格后，从生产部第一次领取开始到用完这批物料的整个周期；
断料率是指：原料晚到货导致生产推迟或者中断，断料的时间频率为24小时，如原料晚到货24小时及以上，即产生一次断料。
以上述案例为例，按照常规经验看，JIT管理目标与及时交货率目标属于两种相互冲突且相互矛盾的管理目标，属于强关联目标。
不过，很多目标之间往往具有较强的独立性，比如：降本目标与及时交货率这2个目标，当然，这两个目标在某些特殊场景下依然是具有关联性的。
对于采购组织或采购部而言，在设定了岗位职能后，基于岗位职能而设定的岗位目标就是一种比较有效的目标拆解的方法。
在某个企业中，其组织架构中设定了两位采购经理，两位采购经理各自负责不同品种的物料或非物料的采购，二者之间的物料无交叉和重叠，在这种组织架构下，采购部门的采购目标就可以下放到两位采购经理名下，各自都达成目标才最终实现整个采购部门的目标。
比如：采购部关于4种主要原料的一项管理目标是全年采购成本下降5%，那么，就可以根据这4个品类的特征来确定适当的岗位目标。
采购经理P1负责采购A1和A2两个品类，假定这两个品类的采购金额分别占比20%，预计2023年相比2022年的采购数量没有变化。
采购经理P2负责采购A3和A4两个品类，这两个品类的采购金额分别占比25%，预计2023年相比2022年的采购数量分别上涨20%。
其他原料的重要性较低，为了方便，这里直接忽略其他原料。
经过客观有效的评估，2023年，A1和A3的市场价格整体将分别上涨约15%和5%，而A2和A4的市场价格整体处于下降行情中。
基于现状，采购部设定采购经理P1和理P2的降本绩效目标，一种潜在的绩效目标是：相比2022年，A1价格维持稳定，A2、A3和A4价的价格下降，下降幅度分别是10%、22%和22%。即：P1的绩效目标是在价格上涨中保持原料价格稳定，并在价格小幅上涨的前提下实现原料降本，而P2的绩效目标则是实现两类原料的采购成本大幅下降。
表1 部门绩效目标核算表
在制定岗位绩效目标时，主要遵循如下原则和要求：
1）自上而下与自下而上相结合
自上而下主要是指：由部门管理者结合部门目标评估每个职能需要实现的绩效目标，可以分层次管理，比如基本绩效目标、良好绩效目标与卓越绩效目标，其中，基本绩效目标是一个岗位必需实现的绩效目标，属于底限目标；
而自下而上主要是指：由岗位人员自行设定自己的绩效目标，同样其绩效目标可以分级别制定，比如基本绩效目标、良好绩效目标和卓越绩效目标。基本绩效目标属于岗位必须达标的绩效目标。
在这种绩效目标管理的模式下，自下而上制定的基本绩效目标应当高于自上而下的基本绩效目标，否则就会导致部门的绩效目标无法达标，同样的，自下而上的其他等级的绩效目标同样应当优于自上而下所制定的绩效目标。
2）结合目标拆解方法来制定绩效目标
不论自上而下，还是自下而上，绩效目标的制定都应当基于目标拆解的方法而实现，在制定岗位目标时，我们需要将每一项目标尽可能进行量化。
我们应当尽可能将所有的绩效目标都拆解成一项项独立的绩效目标，尽可能避免将关联性非常高的绩效目标分成两项绩效目标独立评估，建议选择一项绩效目标分别管理两项关联性目标，而非分别独立管理这两项目标，否则两项重要绩效目标可能只有一项可以完成。
交货及时率与较低库存率容易存在目标冲突，可以设定绩效目标为较低的库存持有率且同时满足较高的交货及时率，如果拆分成两项独立绩效目标，在执行环节可能会只顾及一项目标而导致另一项关键目标表现非常差，比如库存持有率达到了非常低的水平，但交货及时率从95%下降至40%。
3）部门绩效目标公开化
部门绩效目标公开化是一项重要的组织管理方式，部门目标公开的实质是部门管理者对部门成员公开整个部门的目标，如此情况下，被管理者才能清楚部门目标，进而清楚该如何制定个人目标以及如何配合部门目标的实施。
在完成个人绩效目标中的基础目标后，个人必须非常清楚整个部门的核心目标和方向，否则容易走偏。
此外，管理者应当采取绩效目标公开化，将自己的绩效目标向自己的下属公开，让下属非常清楚目标的重心是什么，避免工作走偏方向。
而在日常工作中，下属应当高度关注部门绩效目标以及直属上司的绩效目标。
通过上述模式，整个组织才具有足够强的目标感，才能尽可能实现整个采购部门的绩效目标。
i.部门人员能力评估计划
部门人员能力评估计划是指：针对团队成员的方方面面的能力进行评估。
能力评估计划的目的在于评估团队成员的能力是否存在明显的短板和不足，此外，这项计划需要解决的是评估组织现有成员的能力是否可以满足团队目标实现的能力要求。
人员能力评估计划是一项对团队绩效目标的达成定期进行阶段评估的子计划，团队在达成团队绩效目标时，会发现遇到各个方面的问题和障碍，这些问题的发现和暴露对于组织达成绩效目标而言非常重要。
通过人员能力评估计划，采购部可以及时修正项目运作中的各种问题，并及时解决部门所遇到的问题。
虽然人员能力评估计划很有价值，但是这项计划的执行难度其实是非常大的。
要完成一次比较成功的部门人员能力评估，这依赖于部门管理者对部门成员的能力状态非常熟悉、岗位能力要求、团队管理和团队绩效目标所需能力有着一个非常清晰的认知。
关于人员能力评估计划，晓闲的理解如下：
1）能力应当尽可能进行量化
在组织管理中，采购部门应当尽可能将部门绩效目标所需能力、岗位能力以及岗位绩效目标所需能力进行深度量化。
如果某项能力很难量化的，则应当结合其特征确定能力所需的几项关键特征和要点，注意形成一些岗位能力的能力要素特征。在实际的能力评估环节中，采购部门可以结合这些特征来评估各个岗位的人员的能力是否达标，是否存在短板。
2）熟悉岗位人员的能力现状
岗位人员的能力水平是一项能力评估计划实施成功与否的关键之一。
能力评估计划的核心在于找到能力需求与能力现状之间的差距。
如果采购部门无法合理评估部门人员的能力现状，将无法给出部门人员是否存在能力短板的评估意见，自然更加无法给出部门人员能力短板的维度的评估结论。
在评估岗位人员的能力现状时，采购部门可以结合不同人员的日常工作表现以及最终绩效结果来评估人员的思维模式、思维模型、专业知识、专业技能和专业能力所处的状态。
3）采用专业评估方法评估能力现状
专业知识和专业技能的能力评估的难度通常偏低，往往管理者可以直接通过该员工的日常工作表现和阶段性的结果产出就可以判断其能力究竟达到了何种程度。
而思维模式、思维模型和专业能力状态的准确评估难度往往很大，要想产生比较客观且合理的能力状态评估结果，它一方面，它依赖于该人员的直属上级以及间接上级在日常工作中对该人员的工作表现和工作质量的了解和客观评价；另一方面，它也依赖于这个部门中的资深人士对该人员的能力现状的客观和深度评价。
不过，资深人士的评价往往是困难的，因为资深人士可能缺乏对该员工的了解，很难全面给出客观且合理的评价。
因此，在进行思维模式、思维模型和专业能力的人员能力评估时，组织可以采取多种方式应对，相关方法如下所示：
a.外聘专业的人力咨询公司进行人员能力评估，评估人员的通用能力和思维模型的状态；
b.组织搭建关于思维模型和思维模式的能力评估框架，一旦该框架建立后，组织内部可以直接组织相应的能力评估；
c.针对专业能力咨询专业领域的咨询机构进行能力评估，进而评估人员的专业能力是否达标；
4）人员能力定期评估
采购部门可以针对部门人员定期进行能力评估，一般建议能力评估的时间跨度以季度、半年和年度为单位进行，推荐一年进行2-4次能力评估，综合评估人员能力状态。
以下为晓闲将展示每年进行4次能力评估的评估方法。
如果一年进行4次能力评估，则一季度和三季度的能力评估侧重于以知识水平和技能短板的能力评估为主。
知识和技能提升的效果是最佳的，在季度评估中，一旦企业或者部门发现员工在某一块知识和技能上存在明显短板，则可以快速开展培训，进而可以快速解决能力短板问题。
而半年度能力评估则主要侧重于对人员的专业能力的短板评估，专业能力的提升周期不短，一旦在半年度能力评估中发现存在能力短板时，则可以迅速开展培训工作。
而年度评估则是人员能力的综合评估，它会围绕人员的方方面面的能力进行评估，比如专业知识、专业技能、专业能力、思维模型和思维模式等等。
5）人员能力评估应当尽可能深入
在进行人员能力评估时，我们应当基于尊重现实和实际的原则，且能力评估应当尽可能深入。
在对人员的专业能力、思维模式和思维模型进行评估时，我们需要结合人员的工作质量以及日常的案例进行评估，重点挖掘人员认知上存在的一些错误认知而导致的不当表现以及错误的思维模型和错误的思维模式。
举例来说：比如在年终绩效评估中，公司发现某名员工全年的绩效结果非常差，绩效不达标，这是否意味着这名员工的能力存在缺陷呢？
最终的评估结论可能是：这名员工的专业能力非常强，但表现并不好。那么问题是为什么能力很强的人无法取得比较好的绩效目标。
经过慎重的能力评估，我们可能会发现问题在于——这名员工的思维模型和个人性格并不擅长应对某类客户，且这名人员根本不了解对方客户的风格。
评估到此是否就可以结束了呢？
答案是能力评估还可以继续深入。
比如评估这名员工的能力发展是否可以提升，该如何提升，组织内部是否有更适合该名员工的客户群，组织内部是否有更适合该员工的岗位职能？
通过更加深入的评估，我们最终才能获得关于此人的能力评估的正确结果。
鉴于文章篇幅，本篇章写作到此暂时结束。在下篇文章中，晓闲将会谈一谈对其他计划的理解。感兴趣的朋友可以继续关注后续的文章。
