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为什么公司的质量成本管理往往会失败呢?

2023-05-18 09:57 作者:精益咨询刘智老师  | 我要投稿

导读:

你有没有思考过为什么公司的质量成本管理往往会失败呢?

下面的内容将告诉你答案。


—1—

【案例1】

XYZ公司在一年前,建立起了品质成本管理制度的报告。


管理层认为它只是ISO9000质量体系的一部分,应该由质量部门负责。


质保部门说质量成本是管理层的事情,应该由财务部门负责。


财务部门说质量成本太虚了,数据也不实,科目也不当,人数也不够,还是质保部负责。开始踢皮球了。


一线的员工说管理层闲着没事,又搞个什么花样来捉弄我们,考核只是换一个说法而已。

其实这家企业已经把制度都建立起来了,而且花了很多的人力物力,报告都出来了,但是最后得到的结果居然是这样的。


为什么常规的质量成本管理往往会失败呢?主要是由于以下原因造成的:


前提错误

没有把COQ当作成本管理工具,而是削减成本的工具。


手段错误

实施有威胁的衡量,罚款使COQ隐藏越深,越缺乏真实性。


人员错误

主要由品质人员实施,既缺乏客观公正性(与财务比),更容易令一线人员产生抵触。


方法错误

自下而上,为削减而削减,只低头拉车不抬头看路。


对象错误

车间与蓝领人员。


思路错误

追求大而全的系统,强调报表的符合性而非管理的有效性。


目的错误

游离于现行管理系统之外,没有引起管理层注意,将其纳入企业战略规划中,围绕自身的竞争优势启动价值创造工程,帮助各业务单元实现绩效目标,而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。


在错误的时间和地点,使用错误的人,用错误的方法,服务于错误的目的。

—2—

克劳士比的实践

1、吉宁的“倒读书”经营思路

20世纪六七十年代,世界第一CEO、会计出身的哈罗德·吉宁,把一家名不见经传的小公司,在几年之内变为世界500强,排在第9位,就是国际电报电话公司(ITT)。


他就是靠不断地兼并和重组,一年内用现金买下200家公司,使得在全世界46个国家都有它的公司,光业务部门就有350个,利润中心有250个。


他的经典思路是这样的:我们读书是从前往后翻,经营一家公司做管理,从后往前走,叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大,也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。


吉宁有一句话,任何经理主管,可以喊口号,可以承诺,但是只有一个东西是血淋淋的,是最能够直接反映出来的,那就是绩效。

2、克劳士比的“三把火”

克劳士比上任以后,发现财务经理有花名册,销售经理有花名册,研发经理有花名册,但找不到质量经理的,他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话,结果质量经理都感到很纳闷,因为他们一般都在车间里,从来没有接到过总部的电话。

(1)把幕后英雄,推到前台来

克劳士比做的第一件事,就是在纽约总部的总裁餐厅,每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭,边吃边谈话。


谈话一是了解情况,二是要让总裁知道,质量部门到底在做什么,要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法,让公司的高层知道质量的价值。

(2)让重视质量形成一种势力

让所有的质量人员在一起分享,成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会,包括来自各国的各种肤色的人种。

结果让做质量的人形成了一种势力,受到越来越多的重视。

(3)成立一个质量学院

有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质,使之真正成为公司里的骨干。


克劳士比说:我可以把你们变成英雄,也可以去培训你们,但是假如诸位的绩效,不能在报表上体现,那就是我们的失败。


克劳士比的三把火,就使得ITT成为全球的品质符号。

3、以前很多质量管理常犯的错误

第一个错误,只是基于缺陷发生的频率进行;所谓非财务方法和财务方法的改进,都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑,不能基于财务的绩效。


这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣,原因在于大家做事不关注损益表,不关注老板的目标和绩效考核目标,和整个公司的战略和绩效没有关系。


第二个错误,是将目光关注车间里的人员管理,忽视了质量成本大大超过车间3~5倍的白领和金领的薪水,丢了西瓜捡芝麻;


第三个错误,只是在车间里面抓一些报废返工,至于说为此失去的销售机会,市场方面都不考虑;


第四个错误,没有把管理决策和问题解决过程整合在一起;


第五个错误,有一种方法,叫质量改进过程管理,每一个员工,都要用新的眼光,看待自己的每一件事情。这种管理的工具可以让每一个人,换一种眼光,来看待自己的工作,思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。

 新旧质量管理方法的要求示意图


旧的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO,从技术层面做工作,忽视了股东和管理层的要求。


股东和管理层的要求是损益表。损益表直接反映管理层的绩效,所以,新的方法要求什么:能不能是一个整体的战略,从公司整体的战略视角来看待经营管理的品质,从企业长远的目标、财务的目标、质量的目标、预防的系统,来真正地把质量管理起来。


实施质量成本管理是要建立目标化的绩效衡量的系统。就像开车时的表盘,时时控制组织的绩效和改进。

4、克劳士比的成绩单

克劳士比的成绩单绩效评估资产回报


表上显示的全是硬指标,是真正的有成就。


克劳士比说,任何的管理原则和方法,假如不能用来管理你的家庭,它就是无效的。这可以有效地验证管理方法有没有用。


管理必须是简化的,做减法是智慧,做加法是小聪明。


—3—

【案例2】

1979年,克劳士比下海成立克劳士比学院。单枪匹马一个人,5年以后,学院在纽约上市,是世界上第一个上市的管理咨询与培训机构。


自己用这种方法来管理自己,自己也变得非常成功,所以就使得全球优秀的企业,都跟着来学习,它的影响就在这里,500强有2/3基本上都采取这种方法,所以非常有价值。

5、大师的思考

最早考虑的是品质,而品质用一句话来说,是在不确定的时代,确定质量的艺术;


后来,逐渐开始谈预防,谈领导力,因为变革对领导力和团队来说非常重要;


最后的目的,是一个组织如何变得值得信赖,一个组织如何能够永续成功。

建议每一个管理者,尤其是质量管理者,一定要打破常规的思路,向大师学习。


学习思考的主题,要从现在的质量,考虑到自己的系统,要考虑到自己的领导力,然后考虑到整个组织,要站在整个组织持续成功的角度,来运用结果导向思维进行管理。

PONC的意义在哪?

我们平时总是关注看得见的,但看不见的是思想,判定一个人的品质,可以靠行为,靠做人做事方面体现出来。


克劳士比的PONC方法特别强调的是代价,成本和代价的概念不一样,从代价切入进到管理成本,就像中国的八卦,从阴的方面切入进去,来管理阳的方面。

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-END-


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