薪酬预算四大方法超强汇总

精益生产管理

薪酬预算是薪酬管理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和取舍，这也是薪酬控制的手段之一。 

薪酬预算的目的在于实现薪酬总额预算的控制，薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元化的集团企业。企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。

薪酬总额预算方法一般的方法有两类：一种是自上而下法、一种是自下而上法。

方法类别

说明

优点

缺点

自下而上

对部门内部每一位员工在未来的薪酬进行估算，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，在编制为公司整体的薪酬预算。

可行性高，部门负责人只需要按既定的原则进行计算，计算出加薪的幅度和薪酬额，再汇总即可。

工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。

自上而下

先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的岗位与绩效再分解到每一个员工。

能有效控制人工成本。

缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。

自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程：

而常用的薪酬总额预算方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。这四种具体薪酬预算方法均在薪酬总额预算中出现，使用者应根据企业具体情况进行分析使用。

1、薪酬费用比率法

薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%

通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。

2、劳动分配率法  

劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%

劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。

附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。其公式为：

附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

3、盈亏平衡点法  

盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。

企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本

其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。

4、人员编制法  

编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。

步骤：

（1）统计企业各岗位平均薪酬，预测下一年度行业薪酬增幅，确定下一年度企业整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。有些岗位，公司认为是企业发展的核心，可以将这些岗位薪酬增幅定得略高于企业整体薪酬增幅；而有些岗位在本行业人员供应已经达到了饱和状态，精益争霸，同时并非公司的核心人员，而只是辅助人员的话，就可以将该部分人员的薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅；还有些岗位的人员甚至可以维持现有水平。

（2）确定下一年度各岗位人员编制；

（3）预算下一年度企业薪酬总额：

薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×（1＋薪酬增幅）

然而，如何具体地运用薪酬预算工具，是自上而下还是自下而上，是有机结合还是四种计算方法全用上？以下的案例可以让大家清晰的了解薪酬预算在企业中是如何实际运用的。

【背景】

HY工程公司（以下简称HY公司）由某国有建筑工程集团改制后投资成立，公司现有270多人。自2007年改制以后，公司发展速度加快，部门逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，各投资公司、子公司、分公司、PPP项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，作为总裁的刘总却感觉越来越困惑：一旦要成立一个子公司/项目部，各负责人就会说人不够，刘总只好签批招聘申请，否则公司和项目部就无法继续发展下去，但是从招聘申请开始到现在，各负责人依然喊人手不足。除了不断地参加招聘会及去各渠道招聘，行政与人力资源中心也拿不出很好的建议，招聘申请现在是能拖就拖。财务中心从年底利润核算，看不到预期利润，甚至明确预期是负利润。精益争霸，企业内部出现了“项目合同一大堆”、财务中心“资金非常紧张”、行政与人力资源中心“工资成本越来越高”、普通员工抱怨“收入还不够打酱油”的奇怪现象。CFO也常常和刘总沟通：“管理费用太高，能发的钱就这么多，行政与人力资源中心干什么吃的，什么人该招什么人不该招不知道吗？”，行政与人力资源中心更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，分公司项目部要运营就需要人，不花钱哪里能招人？再说平均工资增幅远低于市场增幅水平呀。”

刘总越来越头疼，同时也预见到再不进行控制，公司将发生巨大资金风险和经营风险，于是痛下决心与北京的咨询公司联系，引入了战略咨询项目，尤其是薪酬预算，希望解决人工成本增长过快的问题。

【概况分析】

民营企业发展初期采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定，他们不再仅仅只关注规模、收入，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。老板都迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的上限是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重。

为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，咨询公司罗顾问建议刘总采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上（各公司和部门依据历史测算数据上报）和自上而下（与收入等关键业绩指标相挂钩）相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与过去的模式接轨保证平稳过渡。

【操作步骤】

第一步：确定薪酬结构类型：

A、年薪类；B、提成类；C、其他类（不与效益直接挂钩）

第二步：明确各薪酬类型包含的具体人员

A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、工程中心经理等。精益争霸。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（技术中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（技术中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。

B、提成类人员划分：如：B1技术中心部长、B2技术中心设计员、B3预算员、B4技术员。

考虑到B类人员的年薪总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，总的原则是薪酬总额逐步增加，月标准工资的占比逐步降低，即逐步增大浮动薪酬占比，同时要明确B类人员没有年终奖。

C、其他类（不与效益直接挂钩）人员划分：如：C1行政与人力资源中心全体管理人员、财务中心全体人员C2工程中心管理人员C3技术中心网络管理员。

比如网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3等的分类。

第三步：确定A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构由：月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他分别组成。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。

A类：年薪。

B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。

C类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。

第四步：制定薪酬预算的方法和内容

依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）等数据测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

标准工资总额预算方法：

自上而下地测算：依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比。

自下而上的测算：参照历史工资水平、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算讨论才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

第五步：各类人员的薪酬总额预算

• 最高业绩目标设定：4个月C类人员标准工资

• 考核业绩目标设定：2个月C类人员标准工资

• 最低业绩目标设定：1个月C类人员标准工资

A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标，确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪*个人年度考核得分/100*个人年度在岗月数/12。（注：考虑年度经营业绩的延续性和年薪制的统一性，经营业绩完成的，不在岗三个月内视为在岗12个月，三个月以上的按照实际在岗月数计算；经营业绩未完成的，按照实际在岗月数计算。）

B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4等人员的全年薪酬总额。

C、C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

【操作分析】

经过以上的薪酬预算，刘总、行政与人力资源中心、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少。

严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。

所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩后，确定月度应发薪酬总额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以多补少的薪酬总额管理机制。例如：各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.2倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池；在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，为了鼓励各子公司及中心负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系；同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。

如此改革后，薪酬预算变成了推动各级管理者和员工工作的源动力。

总结
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以上的薪酬预算的方法在各大理论书籍中均有介绍，但有心于薪酬预算落地的从业者，需要理论与实际相结合的反复操练，把具体薪酬预算的边界、概念、流程烂熟于心，在具体操作中反复测算，才能结合本企业实际情况，将需要做的薪酬预算适合于本企业的现阶段及未来发展方向。年底薪酬预算是发展大计，祝各位算得漂亮，做得成功。

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