保险公司主体建立车险电销团队分析
在此分析的是保险公司三级、四级机构的业务场景，或有偏颇，欢迎指正交流。
01
为什么建电销
主体公司开展业务有线下，有渠道，有综拓，电销有大区电销中心，为什么还要建立电销呢？
原因有以下：
1、KPI要求，业绩规模决定屁股坐哪里。综改后，利润指标考核也很重要了。
2、电销业绩上规模快
3、电销保单送修交换4S业务
4、不想受总部电销约束
5、业务比收单来源更稳定
02
常见的三种模式分析
1、自建
不以手续费差价为重点，重在完成续保，转保，非车等规模指标。
自身续保多，自续OB成功率15% ，人均月产能可达20万。（第一梯队保险公司）
正是由于自续好做，压力小，导致产能释放并不充分，成本高。
2、共建
职业经理人负责组建团队，收取管理费用。通常在保费规模的2-3个点。
费用投放政策好，但通常有渠道保护限制
对团队有目标考核，但由于经理人并不背负成本压力，产能好坏依赖职业经理水平和操守。
3、外包
管理简单，前端+后端或净费打包，给与团队基本生存的利润空间。
外包团队对于主体公司而言是利大于弊，利是锁定成本，弊端是外包团队可能将业务偏向政策更好的渠道。
主体机构都想收编更多的外包团队，而且希望长期稳定。他们从政策，工资体系都谋划过，也和我们沟通过用软件赋能强化凝聚力，但成功者不多。
外包团队生存其实是最难，但战斗力是最强的，利润全靠自己增产降成本，另在其他文章分析。
03
如何提升产能
启点电销系统就是做官方系统不能做，或做不到的事情来帮助提升产能。
通过技术与管理两个方面，辅助团队提升15%的产能是可以达到的
从技术层面：
准确知道去年投保时间，投保渠道、投保险种
剔除空号。至少可以降低20%的无效呼叫
转保算价便捷，发送报价单/短信集成，提高效率。
外显手机呼叫，高于座机接通率50%
管理层面加强：
每天任务日结日清考核表
查看名单跟踪频次，整个团队工作数据基准值（通时通次，名单完成对比等）
分析每一批次数据的产出率
按车系分发，车店联呼
台账功能，方便统计而且减少了内勤人力
04
真实案例
某人保市公司直属团队80人，内部提供自续名单（信息完整），而且投放政策对标电销。
人均产能15万左右（产能一般吧）。
用户长期使用我们的手机线路外呼，放弃了公司提供的免费固话线路，但名单管理仍停留excel阶段
对于该用户，我们不比强推软件，因为这样的前提条件下用户能出产能。电话接通率是用户显性痛点，而管理提升业绩是隐性需求。
