组织成员相互信赖，促进团队间了解的机制~
团队管理和团队建设第一责任人永远是管理者，HR如果能帮到那是幸运
标杆要时不时拿出来分享，让团队有向心力，“偶像树立”？
标杆自己也有倦怠期，追标杆的人也有倦怠期，万事万物分阴阳，人喜欢攀比，在很多时候会是不好，但是在激励的时候，就很好用——不喜欢有些人性和利用人性达成目标，就是阴阳两面啊~~
为什么不要去对立人性，想明白这只是一个性质，没有好坏对错，能不能用的思考导向比较好，总不能“端起碗吃饭、放下碗骂娘”吧~
引导卓越的机制：晋升路径
激励和鼓励在短期内有效，但是长期肯定不行，长期的激励必须要有好的结果——晋升机制
这时候要向公司要资源，人才密度提升，协同性更好了，要为下属争取机会
引导卓越的机制：奖金分配
如果争取不到晋升，那也得争取到奖金啊
如果一个公司不奖励和提拔追求卓越的，也不淘汰混日子的，这样的组织也留不住人才
嗯，大言不惭的说，自己就一直是在追求更高效率的交付，更好的交付，不断的迭代的，的确是之前在大制造业公司的时候，不太care效率，大家是个庞大的组织，而个人那时候缺的能力也太多了，不懂汇报，不懂价值
总结：如何形成追求卓越的气氛
通过追求卓越的目标，筛选出追求卓越的同事，追求卓越的达成，树立标杆激励，超过一年以上才能打造出这样的循环，优秀的升职，不行的淘汰（给下属公平感），升职的在更高的一层上重复卓越目标、同事、达成、标杆循环
嗯，这个应该是一种案例综合逻辑，等以后有灵感的时候迭代逻辑模型吧~
团队的第一目标是完成业务，错误的姿势是学了一堆如何跟员工搞好关系的团队管理方法
第二关：设计互相信赖的机制
激励是上司对下属，那团队之间的信任氛围如何建立，优先完成业务，提升团队协作力是比前者难10倍的事情
人和人之间为什么不能互相信任：不了解、失望过、误解
^_^，这个课题在叶教之前的课程中，如何跨部门协作，如何让团队信任的课里面讲了，就是不了解，误解，和错误认知——失望很多时候是错误的期望
那在这一页里面做了个汇总，破解姿势~~
促进了解的机制：分享“秘密”
之前线下聚的时候，在开吃前聊天，叶教就用了这一招，让大家分享一件自己的糗事
团队成员之间分享个人“秘密”应当做成组织行为，但多数团队实际上只有私交才能了解同事：聚餐的时候，还是熟悉的人做在一起。。。
如果聚餐的时候都聊些电视剧、明星八卦什么的，那并不促进关系
促进关系三件事：分享秘密，借钱还钱，我帮你你帮我，除此之外很难拉进关系了
^_^，忽然想到流行的，一起扛过枪，一起分过赃什么的^_^
促进了解的机制：办公环境
一直觉得在小网格格里办公，没有那种全敞开的开阔——对个人来说，如果上班不摸鱼，那就全敞开就好^_^，大家彼此沟通很方便，氛围更集体
互联网公司的办公室是组织机制的设计——全敞开
避免失望的机制：足够好的同事
不是每个同事都要卓越，但每个环节的及格线总要达成吧，要不然怎么完成业务引擎的串联输出结果？
最近也有感触，业务同事接单，生产同事总是出纰漏，然后业务这边要收拾后续，还导致订单接不下来，就真的很受拖累，我其实也感受到了支持部门跟不上速度、没有一致的原则带来的问题，但是怎么说呢，自己做为公司中的一员，本来业务就是公司一起完成的，同事能力不够也不是自己能解决的，所以还是做自己能做的吧
能力的强弱怎么来评判呢？
要在业务引擎中去看，能不能完成该业务环节的工作，能达成什么样的水准——让成为业务瓶颈环节的人离开
这在招聘中也讲了，要拆解业务环节需要的能力，去考察能不能做，能做成什么水平，思路清晰，还有实际真的是他做的
信赖机制坑：不满都藏在心里，不说真话
真正好的团队氛围，该撕撕，该喝喝，如果都是你好我好大家好，是挺好的，但是团队必定会散伙——完不成业务，还有存在的必要吗？
真正的信任——在心理学上，武老师的课里，是深度关系，什么不好都不说的关系，一定不是深度关系，时间对于非深度关系，就不是祝福，这种关系，对人生也是没什么意义的关系
案例：沟通路径
这个就是在团队信任里面讲过的一个案例，下属找老板去打官司，之前是说老板要避免直接拍板，要搞清楚好多的问题，但是这里就是，老板不介入，让下属之间直接去解决
老板要堵住非正常的沟通路径，想要的“正确沟通路径”才能变成通路
避免误解的机制：吐槽会
事实和观点是两回事，每个人有的，基本都是观点
即便在上面构建了各种机制，依然会出现一些误解
搞吐槽会，重点不是吐槽的内容，也不是吐槽的问题能得到解决——这是非常大的误区，没有一家公司是靠把问题都解决来成为伟大的公司的，所有伟大的公司的秘笈，是躲过了几十上百年发展历程中的所有致命威胁，这是第一优先级，然后，抓住了每隔十年左右出现的机会，才发展到了今天这个程度，解决了前面两类问题的第三排序，才是解决问题
吐槽的内容，还是要怼到业务引擎上，这个问题的解决，能够对业务环节有优化吗？优化提升能量化吗？
吐槽是来解决什么问题呢？第一，释放负能量，第二，培养敢说真话的氛围，第三，在吐槽的过程中，发现了每个人的观点不一样——自己的观点不是唯一可能，自己觉得很严重的问题别人无所谓，别人觉得很大的问题自己觉得是鸡毛蒜皮，观点的碰撞比问题的解决还要重要——因为很多“问题”本来就不是问题，怎么解决？
一般吐槽的一百个问题只有两三个会影响公司发展，而这两三个问题你不说，公司也正在解决。。。领导是知道问题解决进度条的，所以，随便吐槽。。。
总结：信任建立的三次握手
第一交换秘密，第二交换价值，业务环节相关支持的时候，要能及格的交付，交换不满，吐槽同事吐槽公司，有机会解开误会
在激励的时候，会有点对点沟通，但是在建立信任机制的时候，要避免做点对点沟通，要尽量通过机制而非自己介入，来建立团队间的彼此信赖
用机制来管理团队还有开会、提意见什么的，都是用业务引擎机制来处理所有问题
第三关：设计荣辱与共的机制
大多国内公司就在第一关，很难到第三关，但是还是要讲，因为，我们很容易高估自己一年内能做成的事情，低估自己十年内能做成的事情——往后十年，我们很可能到第三关^_^
出了问题的时候，大家彼此是相信，但是，没人来扛事儿
为什么不愿意荣辱与共
A个人公平：你惹的事，凭什么我来承担——艾玛，我有课题分离的倾向，也不想给别人买单，自己的责任自己扛，跟这个荣辱与共怎么做定义区分？怎么指导自己的策略行为？
叶教举的例子，是决策格局，看的更远——的确，决策时空观和课题分离是要综合起来决策的，如果长期下来还是要自己买单的话， 那这个责任就在自己身上，而不是别人身上
B嫉妒：在自恋高位上被比下去了，自恋受损了，共“荣”个鬼啊。。。你牛你上啊，找我干嘛
C过客思维：反正我又不在这里很久，整个公司就是我的职业生涯的跳板，没把自己当这里的人
D狭隘：隔岸观火就好了，反正又烧不到我——看别人的热闹
这都是基本的惯性人性，荣辱与共其实是逆人性的，所以非常难
我们要承认，并且尊重人性的弱点
我们确实没有义务去为别人收拾烂摊子和背锅，为领导收拾烂摊子还有好处，可能有提拔和加薪，同事之间看不到好处的，凭啥呢？
不想为比自己优秀的人喝彩，这也没什么错啊
没有义务非得死磕这一棵树，毕竟的确有一座森林嘛
因为决策时空短小——格局小，认知不足识别不出来唇亡齿寒、利益相关，这也是正常的
怎么解决人性弱点？只能用制度了
制度一：利益共同体
连坐，专治各种不服。。。
在《秦皇》里面，里村的设计，就是连坐制度，有人逃服役，邻居顶上，邻居也逃了，里长自己顶上
连坐的问题是共辱没共荣，只利用人性弱点，未激发人性优点
那说到共荣，就是古代的家族了，一个地方有考上进士的，是县的政绩也是府的政绩，牌坊树在村口，一村受益，免税田额度，家族受益^_^
连坐制改良：利益共同体，艾玛，那我意识到了共荣问题呀^_^
先over~
