想要激发新生代，首要是认识他们

作者介绍：李育辉，本科毕业于北京大学心理系，硕博毕业于中国科学院心理研究所。现就职于我国最早开设人力资源管理专业的高等学府中国人民大学，已出版著作7部，发表期刊文章70余篇，并担任多个期刊审稿人，既有扎实的理论基础，又熟悉前沿研究。近期，有新作《李育辉组织行为学讲义》出版

一、想要激发新生代，首要是认识他们

 学人：在论及“激发新生代成为主力”上，您在书中主要列举了互联网等新产业相关的企业采取的很多措施，这一定程度上和新产业的企业创新思维和灵活性相关。那么，从组织行为学的角度看，行政等级明显甚至显得官僚化的大型国企在激发新生代员工上面临哪些问题？该怎样对待新生代的员工？

李：新生代从来都不是一个新话题，其本质还是职场中代际间的传承、融入和过渡问题。随着新生代员工组织社会化的推进，会慢慢适应调整并最终融入到组织中去，组织也会因为这样的新人焕发新的活力。这是一个双向选择的过程，也可以视作是一种人与组织匹配的筛选机制。

 但是每一代年轻人都有着不同的特点（个性和价值观等），就目前而言的这一批新生代的显著特点就是既拥有着较高的个人理想和干事热情，同时又面临着很多的现实困境。相比之下，我们的企业对这群年轻人的了解还不够，刻板印象中的年轻人似乎都是强调独立自主，我行我素的。组织和个人之间的信息不对称很难激发员工。想要激发新生代，第一个问题就是认识他们。我们公司中的年轻人是什么样的？他们的诉求是什么？有没有讨厌组织的文化氛围？……

 站在组织的立场来说，要无比珍惜任何一个能够促进组织发展的机会。新生代的加入无疑是为组织引入了新思潮、新活力，用组织文化塑造人，充分调动起他们的主动性，这很有益于组织自身创新与进步。另一方面，企业本身也要客观看待新生代的问题，建立出一个能够促进个人和企业发展的人才培养机制，打造具有自身特色的人才梯队。

 学人：组织包括服务性组织、互益性组织、公益性组织和商业组织。除了您在书中主要论述的商业组织之外，您对其他类型的组织及其成员也做过研究（如学校的中学生和大学生、医院护理人员等）。基于过往的研究经历，您认为这些组织成员的行为逻辑与商业组织有什么不同，又有什么相通的地方？

李：从最优组织管理的角度，个体在不同类型组织中所表现出来的行为具有一致的底层逻辑，企业通过组织文化、战略等来吸引和聚拢员工，一群具有共同目标的人也就形成了组织的基本单元。因此，在不同组织中员工管理具有共通性。同样面对组织实施的测评选拔、培养激励、保留等管理方式，员工做出的反应具有相似性。

不同组织间员工行为的结构性差异源于组织使命和组织文化。以公益性组织为例，公益性组织是非营利性的，整体上是追求社会效益、发挥正外部性的。因此，组织成员在行为逻辑上更强调利他与社会责任感。而商业组织中成员的行为逻辑会更重视为组织价值创造的环节中做出贡献，其思考问题、价值判断都是基于组织立场，遵循着基本的商业逻辑。

但事实上，并不能笼统地用标签概括组织和个体，人的行为是复杂的系统，在组织中也存在着不同的行为逻辑。在商业组织中，越来越多的企业也逐渐意识到了承担社会责任的重要性，也会在强调组织公民行为、倡导员工之间积极利他，形成更加健康的组织生态。有目共睹的是，无论是对于疫情和洪涝等突发灾害，还是长期以来国家在基础科学、乡村振兴、教育创新、碳中和、科技攻坚和公益数字化等方面，大量的企业贡献出自己的力量，通过组织变革将商业和社会逻辑很好的结合在一起。组织的变动对员工带来的影响是更为系统性的。

学人：有许多人将此前的复旦凶杀案与中国高校“非升即走”的考评制度联系在一起。作为一位组织行为学者，您认为该如何处理“青椒”与高校之间的关系，才能缓解前者的职业焦虑，也减少后者的组织内耗与人才流失？

李：这样的过激事件很令人惋惜。已有大量的研究和调研报告都指出职业焦虑和职业压力普遍存在。当然，高校老师们也承担着来自于学术成就、个人发展、家庭和社会期望等多方面的压力。对于青年学者来说这些工作和社会的要求尤为突出，他们可能需要经历长期的艰苦奋斗，追逐学术理想。同时也面临着人生中很多现实困难。

从组织和系统的角度，高校还是应充分将“尊崇学术、回归教育、服务社会”这样的使命定位融合到学校教育和管理的方方面面，形成良性的学术和教育发展生态。要在制度上建立健全改革考评机制，也还需要竭力优化高校人文氛围，做好人文关怀，回归教育本质。可以尝试构建更为专业化的员工关怀体系，关注教职工的心理健康。

事实上，无论是青年学者，还是资深教授，在选择这一份职业的时候，都应该已经深谙做研究、教书育人是件长期导向的事业。高校以长期导向的价值观实施人才管理与激励，教师用一个更加开放、拥抱未来的积极心态去看待学术研究、教育工作和社会服务，做好工作家庭平衡。

二、人”始终是解局的核心，切入点是规范和制度

学人：书中第二章“经营团队”部分，提到在实现团队融合时“非正式”组织的重要性。那么，随之可能产生的问题是，众多小的“非正式”组织增多会不会削弱组织整体的力量？怎么避免“非正式”组织带来的大组织的分化？

李：首先需要明确的是在任何组织中都会存在非正式组织。非正式组织指的是人们之间无意识的、持续的或反复的接触而形成的特殊关系。可以说这类团体的基因就是情感联系，非正式组织的产生一定程度上能够反映组织中人际网络的建设情况，形成了个体和正式系统的过渡地带。

在看到这种“小团体、圈子”积极影响的同时，也需要看到这种非正式组织可能纵向切割组织中的正式团队。在组织中造成管理链条的断裂、团队内部和外部的冲突、形成隐形决策，降低决策效率等。这无疑都会在很大程度上干扰到组织管理。尤其是在非正式组织中的意见领袖和组织意志之间产生冲突的时候。

因此，想要“管理”好组织中的非正式组织，往往需要关注这类群体中的意见领袖，社会网络研究中这类个体足以辐射到整个组织，需要做好管理沟通。此外，更重要的是要用正式的管理文化促进非正式团体的积极作用。无论是什么样的非正式团体，都是在组织文化中衍生出来的亚文化。让员工充分理解组织，非正式团体会成为组织变革和融合中的坚实力量，通过非正式组织来强化正式组织。最后，就是要促进非正式团体之间的互相融合。非正式团体之间的互相对立带来的影响不亚于他们和组织的对抗。

学人：从领导力的角度看，一个团队或者公司最初，总是烙印着第一代领导者或者创始人的个人精神，甚至以此为基础形成了富有特色的企业文化。从组织行为学角度看，在初始领导者更迭后，这种精神怎样维系、继承下来？

李：“文明不死，民族不灭”，对于企业而言也是如此，文化不死，企业的长期发展也不会出现偏差。“人”始终是解局的核心，切入点是规范和制度。创始人所具备的创业特质和浓烈的个人风格需要被相应的制度和规范塑造成企业的文化体系，才能获得企业成员对整个公司成长的理解和认同，保证创始人精神的有效传承。

企业选拔的继任者至关重要。已经有一些研究来论证了团队或组织领导者更替的时候，前后认知或能力水平的匹配对团队成员的影响。继任者如何看待创始人的精神，有没有充分融入组织、理解组织的文化生态，极大的影响到长期发展。

在初始领导者更迭进程中，我们同样需要关注一些问题：我们要关注整个企业中员工凝聚力的变化，就像任正非之于华为一样，创始人精神对于激发员工凝聚力，度过企业发展中的大小危机都是至关重要的，在创始人隐退的过程中，企业势必要经历一次“去个人魅力”的转型，如何在后“英雄”时代，依然保持员工的“向心力”，是这一代互联网巨头共同面临的问题。

这也就涉及到组织文化的发展规律问题，随着企业发展，它所形成的组织文化应该是更多元的。到了特定发展阶段之后，组织文化需要来源于组织的各个层面。在深刻认同最初的、最为核心的组织精神之外要以更为开放的状态吸纳更多的在实践中涌现出来的优秀特质。我们从阿里近几年的发展中也能看到一些传承行为的借鉴，例如“合伙人机制”等等；此外，我们还要关注企业的社会网络关系，创始人的朋友，下属、企业的客户、员工和相关的政府部门都是助力传承初代创始人精神的“潜在资源”，需要传承者予以关注并加以利用。

学人：在一些互联网大厂，“996”“奋斗者协议”等规范虽遭社会谴责，但在丛林逻辑之下似乎也成了这些企业内部的政治正确，难以真正撼动。在您看来，此类规范是快速发展过程中的刚需吗？这种不健康组织规范的扩散，会对中国企业的发展产生什么影响？

李：这些现象背后的原因非常复杂，需要明确的是，社会文化和规范遵循着基本的发展规律，特定发展阶段中涌现的社会现象是由社会基础决定的。如果从组织行为学的观点来看，组织面临着日益增长的竞争压力必然需要有持续不断的动力，才能不断推陈出新、促进组织发展，这动力的根本来源在当下可以说就是创新，而创新的载体就是组织中为了同一目标共同奋斗的这群人。随着技术革新与生产力发展，这种模式长期来看一定会变得更加人性化。

事实上，我们也并不能完全割裂组织和个人之间的关系。工作者具有多样性特点，人与人之间具有差异性。还是需要意识到有很多人是极度自我驱动，渴望通过大量的工作投入获得成就从而来自我实现，甚至是通过努力工作来实现社会跃迁。尽管这一过程可能会损害到个人的职业健康和安全。但是当将之置于群体中，整个系统也会随之发生很重要的变化，也就慢慢形成了这样的一种职场亚文化，让越来越多的员工卷入到了这股洪流中。不能完全否定其价值，但企业确实要意识到发展的主要动力不仅是创新、更是创新的可持续性，提高员工主动性并不一定是以牺牲个人休息和健康为前提的。这样的社会现象已经让组织管理各个层面的人都在反思，我相信未来中国企业对可持续创新的理解会更加地深刻，也会积极构建一个更加良性的组织生态。

三、学科高度融合将是未来的常态

学人：“共享员工”、远程办公等灵活用工形态越来越普遍。这种新的用工、办公形态，给组织行为学的研究带来怎样的挑战及机遇？

李：去年疫情发生以来，远程办公成为助力企业实现增长的重要工具，同时疫情常态化也将成为未来的管理大背景。即便是抛开疫情的压力，伴随技术进展、业务场景多元分布，我们也需要做好应对远程办公常态化的准备。国外一些头部科技公司早已将“永久远程办公”提上员工管理日程。而远程办公改变的不仅是办公形式，还包括与之相关的团队管理、就业形态等系列相关问题。

早在十年前，斯坦福大学的Nicholas Bloom教授便在实验中验证了远程办公对于员工绩效与满意度提升的作用。而当下，远程办公急剧转变了员工工作模式下，对员工而言是很大程度上模糊了工作与家庭的边界，员工的角色管理已经成为了组织行为学中的研究热点。就工作场所而言，远程办公有什么新的工作特征？虚拟团队的人际交互是什么样的？会不会产生新的工作压力源？我们所研究的传统领导力在这一新环境中所发挥的效能还和之前一致吗？涉及到组织内外、工作特征、个人和团队、领导和组织等诸多问题都是很值得思考的。

此外，疫情常态化也促进了就业形态的转型。灵活就业、兼职副业、共享用工在社会上越来越普遍。越来越多的前沿研究也开始关注工作去组织化、个体发展副业兼职等现象，个人和组织之间的关系变得更为复杂。组织生态也更加灵活，共享用工应运而生。这种雇佣关系的灵活化固然提高了运作效率，但对个体劳动者其组织归属和认同、职业安全、心理健康等问题的影响还没有准确可靠的研究，从长期来看产生的效益也是需要组织行为学研究者进一步探索的。

学人：您在前言中提到，经验主义范式的管理学追求指导性强于实践性的抽象理论，而实证主义范式的组织行为学追求具体可操作的解决方案，这是否意味着在组织行为学面前，管理学对实务界没有指导作用？管理学对组织行为学研究还有理论上的启发吗？

李：学科与学科之间的关系向来都不是对立互斥的，而是辩证统一的关系。我们欢迎学科之间的讨论、辩论和批判，但是我们从来不提倡将两个学科，尤其是密切相关的学科对立起来。事实上，组织行为学的发展得益于很多学科尤其是管理学的理论基础和实践经验，管理学也因为组织行为学的研究方法和观察角度得到了很好的补足和延展。

管理学对组织管理的思想提炼和前沿研究无时不刻不在指导着企业实践，越来越多的管理学者积极结合中国国情，做“负责任”的管理学研究。其对组织问题更为宏观的思考、扎根的研究方法、深厚的研究底蕴都在启发着组织行为学学者。就理论本身而言，将其他学科的理论视角引入组织行为学研究中往往能够对研究的问题产生更为创新的、且更有说服力的解释。当然，组织行为学研究也为管理学理论和实践提供了启发，尤其是系统地聚焦在个体、团队和组织多个层面上。

所以在方法上大家都在彼此学习，共同进步，在目标上大家也都是一致的，都是为了去解读组织发展中的一些新现象，去解决组织变化中产生的一些新问题，去提高组织的效率，提升人在组织中的工作状态。这也必然会导致互相之间的借鉴、交流和共鸣。

学人：在书中您引用了来自多学科的文献。请问组织行为学和心理学（或广义的认知科学）、组织行为学和组织社会学之间，有怎样的关联，其学科边界又在哪里？

李：组织行为学诞生之初就是一个交叉学科，以管理学、心理学、社会学等学科为基础形成的新学科，而这样交叉学科的基因赋予了组织行为学持续吸纳、融合和输出多学科研究理论的特点。但无论是学科视角的切换，还是研究理论的借鉴，组织行为学本质上还是聚焦组织现象、解决实际问题、提出解决方案的。

组织管理正在飞速的变化与发展。而无论是大环境改变，还是高新技术的快速发展，都会引起组织和员工的适应调整。组织会变得更加复杂，管理的多样性也日益体现，而团队和员工也变得不简单。要合理地解释这些问题，很难采用单一学科的视角去充分说明，只有多学科的配合才能全方位多角度地说明问题。因此，未来学科的高度融合将是常态。已经有大量的组织行为学文献将神经科学、人工智能、大数据等方面的研究方法和成果充分结合到组织管理中。