读书 |《从优秀到卓越》

《从优秀到卓越》

《Good to Great And The Social Sectors》

【美】吉姆·柯林斯 著

俞利军 译

吉姆·柯林斯和他的研究小组（以下简称吉姆）通过四次严格筛选，耗时五年，把1965~1995年这30年中出现在《财富》500强榜上实现了从优秀到卓越的跨越的11家公司，对比参照组，进行了深度研究分析，为我们总结出了企业管理中的一些“不为人知”的秘密。

 

吉姆认为，在实现从优秀到卓越的企业管理过程中，顺序依次是从人到思想再到行为的。

 

一、先人后事，训练有素的人

吉姆将经理人从低到高依次分为五级，如图1所示：

图1. 五级经理体系

 

谦虚+意志=第五级经理人

 

第五级经理人（以下简称五先生）具有双重性格：平和而执着，谦虚而无畏。将五先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举动认为是懦弱，是一个极大的错误，有时就连五先生本人也深陷这个错误之中。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非个人的利益放在第一位。

 

驱动人们追逐权势的欲望和个人的野心，往往与五先生所必备的谦逊品质相左。五先生很少会出现在各种机构的领导最高层。你很难想象，一个不食人间烟火，以自我为中心的领导可以很大概率使整个组织变得卓越起来。

 

我们往往会认为，实现跨越的第一步是为公司设定一个新的方向，新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。吉姆的研究发现却恰恰相反。首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。

 

先生们明白三个道理。

 

首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向，那车子已开出10 英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从？这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变方向要容易得多。

 

第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不是问题，合适的人是不需要严加管理和勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。

 

第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找到正确的方向都无关紧要，因为你还是不能实现跨越。光有远见卓识，没有了不起的人，那也无济于事。

 图2. 实现跨越的框架

 

人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。 严格，但是不冷酷无情。

 

原则一：若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度。

原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。

原则三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。

 

二、直面残酷的现实，训练有素的思想

实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。

 

首先，它们敢于面对事实，不论它有多残酷。

其次，面对所有的决定，构建一个简单而又深刻的参考模式——刺猬理念。

 

有魄力可以是一种财富，也可以是一种毒药。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的渠道。关键不在于更好的信息，而在于把信息转化成让人无法忽视的信息。

 

创造一个让事实说话的大气候，有四个基本注意点。

 

第一，多提出些问题，少要求些答案。

第二，要对话，要争执，但不要强制。

第三，做彻底的事后分析，不要相互指责。

第四，建立“红旗”机制，把信息转化为无法忽视的信息。

 

刺猬理念是一个简单、明确的概念，他来自对以下三环交叉部分的深刻理解，如图3。

图3. 刺猬理念的三环图

 

1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的，同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

 

这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。

 

2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准——每“X”所获利润——对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。

 

3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。

 

三、技术加速器，拥有训练有素的文化

训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。拥有训练有素的文化并不意味着暴政。坚持刺猬理念，问题不在于创造机会，而在于选择机会。要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。

 图4. 纽柯的三环理论

 

列出计划要做的事，同时也列出不应该做的事。列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。

 

技术是发展动力的加速器，而不是创造者。

 

实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前行的。

 

实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或则干脆忽略它。

 

四、飞轮和厄运之轮

所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断改进和成果的取得。当你做事的方式可以使人们看到并且感到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。

 

而在实现跨越的过程中，决策者们通常不能意识到转变的伟大意义：只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。

 

坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。

图5. 飞轮效应

 

吉姆在那些对照公司中发现了一个完全不同的发展模式。

 

它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸实践，相反它们常常开展一些新的方案——总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”——不料看到这些方案没能取得可持续的结果。

 

它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助他们越过积蓄阶段直接跳到突破阶段。

 

它们推动飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转路线，继而推动飞轮朝新的方向旋转——接着又停下来改变旋转路线，飞轮又朝另一个方向旋转。

图6. 厄运之轮

 

初看这本书的时，我的心情是相当复杂的。从最开始的异常兴奋，到后来的十分难受，中间还过渡了些乱七八糟的不知道是啥的感受。

 

兴奋是因为当时我正好还在看一本有关金融行业从业人员的人力资源报告，和吉姆的书在谈到“人”这个话题时，有很多相通亦相互印证的地方。

 

比如书中在说到车上有“不合适的人”时，我在报告的一个采访中看到一位中层领导如何清退不合适的人的真实案例。领导并没有直接辞退该员工，而是安排该“不合适的人”啃硬骨头、坐冷板凳，使其知难而退，自行辞职。而合适的人则被安排在了合适的岗位，即帮助了其实现自我价值，又为公司创造了利润，实现双赢。

... ...

 

难过是因为当书读到后半，我正好被临时调往一个项目组，在这个项目组里面看到了活生生的“厄运之轮”。可以说那段时间的心情是相当地低落。这也是这本书给我如此深刻印象的原因之一。

 

结合着生活、学习中的零零总总，倒恰巧如本书作者开头说的那样“我对于卓越与优秀、杰出和平庸之间有哪些本质区别感到好奇，我只是将公司作为进入黑匣子之内的一种手段”，感慨万千。

 

从生活到书，从书到生活，这些富有好奇心，又愿意去探索，还留下了著作供后辈学习的前辈们真真是非常地可爱了！