基于经年累月的创新实践，洛可可已将用户洞察和技术创新融于企业基因。

中国已经进入细分品类爆发式增长的时代。

供应链设施的完善、流量平台赋予的可见性以及消费群体的跃迁，给了中国品牌同台共舞的时代机遇。他们接连从红海竞争中杀出，以开创者的姿态涌入更加细分的品类蓝海。

如何突围并拥有持续的竞争力，成为中国品牌需要思考的新命题。

在洞察到中国品类时代到来，以工业设计起家的洛可可在2022年进行了战略升级，从一家设计服务公司升级为一家以咨询+设计为核心竞争力的产品创新公司。

在过往近20年的产品创新实践中洛可可已经积累了一套品类突围的方法论。“想象力为天空，用户价值与技术创新为地基，中间是品类突围的逻辑与工具。”洛可可咨询CEO李凡聪指出，用户价值与技术创新的交汇处就是品类突围的最佳锚点。

未来十年，品类突围

从2004年到2022年，18年来，洛可可见证了中国消费品的变迁。

“我们就像每个行业的晴雨表。”在李凡聪看来，设计公司的身份赋予了洛可可“春江水暖鸭先知”的特权，而作为每一轮潮起潮落的见证人，洛可可也更加理解品类生命周期的规律。

李凡聪总结，截至目前，中国消费品市场大抵经历了四轮变迁。

20世纪90年代到2000年是“中国制造”的十年。这期间，中国奠定了市场经济的基本框架，千行百业如雨后春笋般破土而出。

尤其是东南沿海以及江浙等地区，受外贸驱动，数以万计的代工厂在城乡间拔地而起，在推高中国制造业水平的同时，也将温州、宁波、莆田、晋江等地打造成了赫赫有名的制造业之都。

2000年到2010年，是属于“中国产品”的十年。新世纪初，中国加入WTO，在数年间逐渐成长为全球产业链中最不可或缺的“世界工厂”。

深度融入全球化让中国本土企业羽翼渐丰，他们不再满足于为外资企业做代工，过去数十年打下的制造业基础让他们拥有了自主研发生产的能力，伴随着外贸的盛行，“中国产品”开始在世界各地崭露头角。

包括洛可可在内的大量的工业设计公司也正诞生于从“中国制造”向“中国产品”转型的过程中。李凡聪透露，那几年洛可可几乎每年都保持着100%以上的业绩增速。

2010年成为新的分水岭。

基于此前十年“中国产品”的迅速扩容，市场进入了商品丰盈的时代，产品同质化问题开始凸显。为了争夺市场份额，品牌价值顺理成章成为企业追逐的焦点，“产品时代”由此向“品牌时代”过渡。

以淘宝、京东为首的电商平台率先脱颖而出，给了中小商家把生意做向全国的机会。他们抛开了传统巨头依赖的大商超、大卖场渠道，在电商平台开辟第二战线。服饰里的韩都衣舍、美妆里的阿芙精油、零食中的三只松鼠等“淘品牌”陆续登场。

几年之后，随着抖音、小红书等内容平台崛起，直播带货和内容种草成为新品牌迅速出圈的不二法门。与此同时，资本提供的充足“弹药”和消费升级带来的大需求在短短几年内缔造出一批新国货品牌。

时代的车轮滚滚向前，每一个阶段的迭代也都是顺势而为的结果。在李凡聪看来，有两个原因主导了阶段的交替轮换。

其一是中国的创新基建能力。在过去30年的沉淀下，无论是零售平台还是供应链基建都已经足够完善。

根基扎实的基础设施让产品创新变得更加高效，以至于“5000篇小红书+2000篇知乎问答+超头主播直播带货”成为品牌们心照不宣的出圈公式。

其二是中国企业家的能力模型。“20年前的创业者和今天的创业者，接受信息的量级与频次是不一样的，创业者的整体能力在不断提升。”

在他看来，如今的中国企业已迈过了中国制造、中国产品和中国品牌的阶段，未来十年竞争的关键词是“品类”。

“过去从红海竞争中突围的品牌如今都成了每一个细分品类的Top级选手，这意味着中国在未来会产生大量本土的创新品类。”

李凡聪提到，过去多年的新兴品类大部分非中国独创，而是在存量品类中通过产品创新衍生出新的分支，率先完成产品创新的品牌在成为细分冠军后，再往外突围做品类扩张。

“就像一棵大树，往外层层延展，品类越来越茂盛。”

但眼下，中国市场仍存在诸多品类空白，不少品类在国外已兴盛多年，在国内依然处于早期阶段。

以户外行业为例，美国最大的户外用品连锁零售组织REI诞生于1938年，至今已有近百年历史，而国内可与之对标的三夫户外成立至今尚不足30年。

“消费行业演化的方向不会变，代差背后就是品类机会。”李凡聪表示，“实现品类突围，将会成为企业重新思考的战略方向。”

从“设计”到“咨询+设计”

于洛可可而言，“品类突围”四个字不止是多年服务品牌总结出来的经验之谈，更是自身战略升级的必由之路。

2022年，洛可可创新设计集团宣布战略升级，将设计服务型公司向产品创新公司转型，洛可可咨询业务将正式从事业群升级为独立业务体。

从“设计”到“咨询+设计”，看似巨大的战略调整，但在李凡聪看来，却是洛可可十八年磨一剑的必然。

作为一家以工业设计起盘的公司，洛可可在近20年的时间里服务了上万家品牌，横跨了医疗健康、食品酒饮、工业装备、家居家电、智能3C、时尚快消等多个品类。

“洛可可在咨询行业貌似是个New Boy，但我们在过去多年的产品创新实践中已经积累了大量成功实践经验，并没有单独拎出来打造成独立咨询业务。”

对长期主义的践行让洛可可逐渐摸索出品类突围的方法论，李凡聪将其概括为“品类突围七步法”：

第一是品类竞争。即从红海竞争中寻找细分的蓝海机会，从存量竞争中寻找到增量机会，同时要了解一个品类的过去、现在与未来，才能找到竞争的机会与定位；

第二是用户洞察。如何站在用户的视角寻找那些尚未解决的痛点以及未被满足的需求？如何创造让用户惊喜尖叫的爽点以及痒点？又如何通过场景切片寻找到创新机会点？用户的使用场景有哪些？基于用户洞察发现需求；

第三是技术规划。技术是创新第一生产力，通过技术创新或技术整合满足用户需求以及为用户创造惊喜。

第四是品类战略。在重新定义新品类的同时，还要确定新品类可落地的商业化路径；

第五是品牌出圈。先确定自身的品牌定位，再构建面向用户的品牌话语体系与美学体系；

第六是产品创新。区别于第三步的技术创新，更强调产品的规划与落地，包括产品线的规划、产品的美学设计等等；

第七是品类引爆，包括行业引爆、渠道引爆和社会化引爆。

“七步法中最重要的是用户价值和技术创新。”李凡聪解释道，“用户价值与技术创新的交叉点就是品类突围的关键所在。”

他以服务过的小仙炖品牌为例对用户价值与技术创新如何应用于品类突围进行了拆解。

在小仙炖诞生前，传统的干燕窝已存在多年，属于成熟品类，在新技术的引领下，即食燕窝作为新的细分品类开始凸显。

但即食燕窝的痛点在于不新鲜，尤其是传统包装下，即食燕窝往往被当作罐头。于是重新定义“即食燕窝”，塑造新鲜口感成为品类突围的关键所在。

品类突围最重要的就是品类战略，小仙炖的以“鲜炖”这个具象化定位的概念为锚点，通过技术创新实现对手工炖煮工艺的模拟。

“制作过程如何还原手工标准、最佳口感的制作工艺温度是多少、物流配送周期要多长……所有的技术配称都围绕‘鲜炖’概念来完成，确保鲜炖燕窝和家庭手工炖煮的燕窝在口感和色香味上保持一致。”

为了扭转“燕窝=罐头”的刻板印象，洛可可对小仙炖的包装进行了改造，新瓶型的瓶口从业内统一的小口变成了大口碗形，更贴合传统的碗食燕窝习惯，同时解决了一直存在的瓶底死角问题。

而底座参考了中国高脚碗的设计，通过拉高瓶身比例，更适合女性纤细的手抓握，鲜红色的包装让瓶体看上去宛如精致的化妆品。

“谁先定义了品类，谁就有先发优势。”在李凡聪看来，尽管竞争者源源不断，但每一个后入局者的出现，都放大了小仙炖这个品类开创者的声量。

用户价值与技术创新互为表里，共同支撑了品类突围的底层逻辑。

尽管洛可可关于品类突围的方法论已经整理成册，见于《产品三观》等书籍，但李凡聪却不担心这些方法论被其他竞对模仿。“知易行难，时间赋予的经验才是洛可可真正的优势所在。”

在交谈中，李凡聪反复提到用户共创，“我们开发一款产品会找到产品的极客用户、大众用户和非核心用户，基于三种不同的视角洞察用户需求所在。”

在他看来，用户洞察是一项需要靠时间换来的能力，“用户洞察的背后是同理心，同理心需要靠日常的修炼，要始终和用户站在一起。”

先做对，再做好

某种程度上来说，开创新品类并非企业单方面的行为，而是品牌与用户之间的共谋。换而言之，只有新品类击穿用户心智，才算得上是一次成功的品类突围。

以悦鲜活为例，和传统的巴氏奶（鲜奶）不同，悦鲜活的产品是超巴奶，两者最明显的区别在于保质期，巴氏奶往往只有3-5天，而超巴奶可以保存15-20天。

作为新品类，超巴奶的市场教育困境在于，如何让用户区别其与传统巴氏奶。

“这是一个系统性工程，从品类战略到品牌定义再到产品创新再到营销引爆需要一根针击穿红海竞争。”李凡聪称。

首先，要根据用户需求和技术创新这两个底层逻辑确定新产品的定位，进而瞄准目标用户，只有确定了顶层战略才能布置具体战术。

其次，通过包装——品牌最大的媒体——传递品类定义，比如悦鲜活在瓶身上用明显的视觉符号标注“0.09秒超瞬时杀菌技术”以及“19天保质期”，强化它与传统鲜奶的不同。

最后，在营销层面，通过小红书种草、直播带货以及传统的广告植入、梯媒渗透等方式大范围推广，用规模换效果。

但需要指出的是，悦鲜活背靠君乐宝，这意味着它的成功经验并不能完全照搬。“大企业有完善的渠道体系、先进的技术和品牌知名度，只要押中了品类，剩下就是聚焦品牌力与产品力打造，而小企业起盘首要面临的便是竞争机会判断与选择。”

“选择大于努力，做品类创新需要先做对，再做好。”

任何一个品类都会经历导入期、成长期、成熟期和衰退期。于企业，尤其是小企业而言，品类突围的最佳节点就在导入期与成长期之间的临界点。

“入局太早容易变成被拍死在沙滩上的‘前浪’，入局太晚面临的竞争压力更大。”

在李凡聪看来，判断是否已进入临界点需要企业家对行业的过去、现在与未来有清晰的洞察，“了解过去，分析现在，预判未来。”

这无疑对创始人的认知边界提出了更高要求，“人都有思维惯性，如何跳出原有的思维圈层对创始人而言尤为重要。”此外，团队的组织能力建设以及技术壁垒也都考验着一个初创团队实现品类突围的可能性。

诸多“能力值”既对年轻的品牌们形成挑战，也给了洛可可推动战略升级的机遇。

在“咨询+设计”的框架下，洛可可提高了团队中咨询专家的占比，同时深化了服务体系，在订单制的基础上拓展了更长期的陪伴制。

李凡聪介绍道，陪伴制的具体服务内容按年限划分，“半年以内的合作我们会帮客户完成品牌与产品从0到1的起盘与打造，1年左右的会涉及品牌体系搭建与多条产品线的合作开发，长达3年的我们会和企业共同制定可量化的品类营收增长目标。”

在他看来，品类突围时代下，品牌们需要的不再是过去的定位思维，而是品类思维，“所有的企业最终目标都是成为品类冠军，传统的定位思维是过程思维，品类冠军是终极思维。”

结语

2014年，洛可可在成立十周年之际，推出自主研发的55度降温杯，这款被李凡聪称为“里程碑”案例的产品一经推出便创下50亿元的GMV。

“其实那个时候我们已经尝到了品类突围的甜头。”李凡聪感慨道，但碍于认知的惯性，团队将55度降温杯的成功归结为“爆款思维”，而非”品类突围“。

在那之后，洛可可又接连推出唱吧麦克风、科大讯飞翻译机、海底捞自热锅、悦鲜活、小仙炖、德施曼智能锁等多个新品类开创案例。

基于经年累月的创新实践，洛可可已将用户洞察和技术创新融于企业基因。正如李凡聪所言，“如今的‘开悟’只是我们在品类突围上的长期思考与实践的结果。”