【德鲁克】有效带来的希望
德鲁克管理工坊带大家读《卓有成效的管理者》
要想大幅提高管理者的绩效、成就和满足感，提高有效性可能是我们唯一指望得上的办法。
PART.01
-如何建立组织-
当然，我们可以使用在多个方面都能力强得多的人，或者知识更加渊博的人，不过我认为在这两个方面付出更多的努力，产出也不会很大。
比方说，一些关于经理人发展的书谈到“明日经理人”，把他们描绘成“无所不能”的样子。它们说，高级管理者应当有超群的分析能力和决策能力;应当善于处理人际关系，深谙组织和权力关系;应当对数字敏感，艺术眼光好，有创造力。这些人看起来就是全才，但全才从来就是稀缺的。人类历史清晰地表明，真正供应充足的只有各方面能力平平的人。
因此，我们在组织中能用的顶多是在某一个方面表现出色的人，而这些人在其他方面可能连最起码的天赋也没有。我们必须学会以合适的方式建立组织，使得任何一个在某个重要领域有长处的人都能发挥自己的长处。我们不能指望通过提高能力标准去取得所需要的管理者绩效，更不能指望通过找到全才达到这个目的。我们想要拓展人类的能力范围，只能通过改进生产工具，而不是通过人类能力的突然飞跃。
PART.02
-经理人的局限性-
一些经理人发展计划虽然远没有那么雄心勃勃，但也要求经理人在很多不同的领域掌握足够精深的知识。当然，我们还需要有人懂得当今科技的发展趋势、当今世界经济的错综复杂和当今政府管理的千头万绪。
这些领域每一个都很庞大，大到人们即使不做别的，终其一生也研究不完。学者通常也只专注于其中某个领域的几个方向，而且不敢妄言自己对这个领域有多么精通。
不过，这样的人显然不同于全能专家--全能专家也跟全才一样罕见。于是，我们不得不学会怎么更好地使用在某一个方面有长处的人，但方法只能是提高他们的有效性。
出于组织的需要，有效性值得我们高度重视。作为管理者的工具及其取得成就和绩效的手段，有效性值得我们更加重视。
