淘天取消P序列，聊聊阿里和美团的职级改革
淘宝取消P序列，聊聊阿里和美团的职级改革
1. 如果企业有的选的话，最好还是选专业跟管理两边都强的这种，叫“π”型人才。
2. 人才的整体的培养，储备量其实比早期已经要好多了，这时候取消双通道变单通道，给组织整体的降低管理成本，我觉得是一个大势所趋。
3. 职级标准，首先，就不是一个特别清楚干净的一个事情。第二，没有岗位称重，但都很想招牛逼的人进来，很难不产生一个职级通胀的问题。
有几年工作经验，你没有p7他就不来，你要想快速的招到人，他基本上至少是这个级别，那个时候整个p7就完全通胀化了
4. 宝洁这种全球企业，面临很大的压力，你不给这些人晋升他就离职。结果是消费品业跟互联网业其实输送了大量的人才。
5. 以前hr把职级搞得特别细，整天来组织大家评审。最后变成了中高管在一个非常大的宽带里，在没有晋升，没有频繁激励的情况下，怎么能把人留住。并且区分它们，给他们不同的激励资源？
6. 大龄的员工，他们没有退休，也没死，他们去哪里了？
7. 因为企业的规模没有在以前那么快的膨胀了，上面的岗位确实就变少了。我大概两年多，然后从普通员工升到副总监，因为正好组织规模在不断扩张，而那时的“我”又是企业最好的选择。在的年轻人可能一样的聪明跟努力，也达不到那么快的晋升速度了。
8. 我们聊职级时，职级带来的所有的驱动力里最重要的，是职级背后绑定的激励资源。但是职级的宽带还是窄带，和绑定多少激励资源不是一回事儿。
一些外企它的职级相对的很少，鼓励你横向流动，其实你向上的空间少了，你工作的价值有别的我们叫利益的分布去匹配到，不一定是完全依靠职级这个工具。
阿里的职级是非常典型的，在内部的相关的利益分配上非常依赖职级体系，m5和p10在早期差异就会很大，因为你是m线你的股票很多，你是P10你可能你的现金回报就偏多
美团已经在花时间去想，去掉职级在激励当中的重要作用。除了职级以外，还有没有别的一些重要作用？
9. 字节的职级是为了发薪，其他公司可能职级除了跟薪酬相关，还会跟你的权限跟你的内部的福利跟你的很多东西挂钩，但是字节主要会跟你的薪酬挂钩，涨薪的最核心的方法就是晋升，物质激励是非常强
非物质激励指的是，对你能力的认可，或者更多的权限参与到业务和人事。举例讲，你不知道下一任老板好不好，但是你手上有选票，你知道这一任老板不好，你要把它投下来。
10. 很长一段时间 P7已经不愿意升P8了，升了P8之后反而自己容易被裁。阿里在整个人事机制上不仅仅是职级，要做大的变革，内部阻力太大，很难形成共识。哪怕这个业务、人才观、招聘、其他业务阶段都不太适合，还是在比较生硬的强行的去匹配它，这些东西都造成了某种阻力。
11. 我们今天聊的是淘天集团，阿里是一个资产是一个控股集团了，阿里巴巴集团经营集团已经不存在了，每一个有自主权的子公司，它都可以按照自己对业务的理解，自己对当前业务阶段和人事机制的相关的一些判断去做更好的适配性，而不再受制于原本那套大一统的集团定下来一套东西，可以做适合自己的
12. 业务负责人这个层级，很难以单纯的战功来评价这个人，一个业务跟另外一个业务之间是很难比较的。对于公司内部来讲，做了主观评价，没有“天时地利人和”的干扰的情况下，还是没有做出事情，怎么去处理这个人，就该下。
但是我们还是要想，这个人能不能用？就要等待机会再用起来。如果一个企业里面的文化是一旦这个人没做出一点东西，下了以后，这个人没脸在这家企业里呆着，这家企业只有两种方法，第一，不能下，硬撑，往上拱。第二，业绩一下子出不来就降职，降职了他就离职，留不住。
华为，美团，在公司内部其实非常强调能上能下
在以后就没有那么多晋升机会的时候，这是非常重要的一个机制，对于企业来说是非常重要，因为你既可以留住这一群可能还做出来事情的人，又可以给其他的人留出通道，否则必须裁员给下面的人留出通道的话，可能会把比较好的solid performence干掉
13. 美团人都知道，一个是某交通业务的负责人，非常优秀，也是老人，反复下去又起来。还有一个非常大的技术负责人，人家是绩效打过C，降过级，在下面摸爬滚打了以后，又重新回到比较好的位置上面的这些典范，这类案例以后再跟更多企业应该常见。
14. 之前之所以少见是“能上能下，尤其是能下”，对当事人提出多高的要求，同时又对那家公司的企业文化、职场环境得提出也是很高的匹配度，跟这件事情跟这个机制比较高的才能真正做到。
过去20年整个互联网的职场环境是此处不留爷自有留爷处，换个地儿还涨50%薪水。但今天的环境可不是了。
p10p11这个层面的，今天还有他们出来有其他的大厂愿意更好的机会去接待，包括更高的职级、职场环境、原本环境中积累的那些资源、人际关系等等，面对一个新环境，这些东西都是有折让的。
这个时候可能就是你面对一个临时的下调，未来还有机会回来，你更容易接受。之前阿里是很难做到，基本上降级就意味着我赶紧走，大概率就是离职了。
华为里面内部的能上能下其实是做得非常强势的。大概是2009年，华为内部有很强的归属感，宁可降级，他受到一种压力，这种压力使他愿意付出更多，找回他原本的这样的一个职位和盘子。
华为文化希望留下的是这种有韧性，愿意接受组织的上下左右的腾挪和调动的人。组织发生损耗，哪怕是也许是没有那么正确的损耗，也是可以接受的。
比较好的机制或标准就会逐渐形成，在于大家在不断的互相的妥协，我希望做成我的这一摊事，希望有更多的利益关系的人，共谋或协作。可能会使很多管理行为走形，在很多公司还蛮常见的。
15. 没有创始人坐在一线的话，非常容易出现的一个结果：大家各自领KPI，局部利益的总和绝对不等于集体利益，类似于封建割据。
但在过程中可能你这次支持一下我，我下次支持一下你，会发现很多奇奇怪怪的无法理解的故事。
失去了创始人大老板之后，共识的建立的效率是极低的，大家有各自的屁股，没有一个绝对的权威。
涉及到一些“折让”，本质上是交易，交易无论是晋升、KPI分担，类似各种桌子下面的东西要交流。默契的创始团队，首先抛开这个战略对还是错，他们形成一个战略共识的效率是很高。有限的力气，迅速的集成一个拳头往一个地方打的。
而大部分大厂到了中后期职业经理人，很难攥成一个拳头
16. 用云服务一定是阿里云，用票务一定是淘票票，这是政治正确。就像内部有很多这样的人，不能在大量业务选择和人事相关的机制选择上实事求是。
17. 内部交易的成本越来越高，因为外部的交易成本越来越低。企业在外面就获得合作共赢，它的交易成本不断下降。现在很多巨头都在分拆，巨头再分拆了以后，效率更高。阿里遇到的各种挑战困难，也选择用分拆的这种方式去保持它的效率。
内部一个部门跟另外一个部门，会做出一些对公司整体利益不好的那些事情，会随着我们内心的丑恶和暴露，逐渐出现在大规模规模的组织里面，所有的企业都逃不出这一点，幸好有这个规律，否则的话这个世界最后会发展成只有一家公司
这是一个好事，人的丑恶阻止了一家独大，让很多人在很多公司都有机会，或者必须要通过企业间的合作来共同完成这个事情。
比方说以前强制使用阿里云，现在我要比价格，看看华为AWS。淘天也有接入微信支付的计划，现在我要去看一下我用户体验，接入了微信支付，会不会我的用户又增长几个点
18. 为什么薪资不透明跟这个也有关系，公司内部搞一些不为客户增值的事情，都属于内耗。薪资透明了，我们要花很多时间在搞定内部公平性的这个问题
19. 早期马老师讲，一流的idea不如一流的执行，他宁愿去执行一个三流的idea，在一流的执行。
从销售起家到其他相关落地，对执行力要求比较高的业务上，阿里相关的组织能力都是比较匹配的。
但是对于创新能力思辨性要求比较高的，阿里都做的比较累，不能说没做起来，做的比较辛苦，几乎在移动互联网这个时代没有真正的独立创造过多么创新的东西。
手淘和支付宝其实都是PC时代的遗产，然后移动化。
20. 老苗是过道里抽烟，聊业务吵架，更多的是求真务实、实事求是。但是后期几乎见不到这样的，可能正常沟通中，内网一查职级你比我高一级，你权限高，就得听你的。反正怎么着都行，不耽误我拿钱。
21. 一套职级体系，一套绩效体系能够适合不同的行业吗？集团层面的宽带可以留给具体业务的一些机会，有些业务才能在那里面，自己去设计一个更细的东西。
22. 岗位称重做好了，职级问题就好解决了，能上能下的问题也可以解决了，即便他在这个岗位上是不匹配的，比如说他是 L7干的L8的活，我们也可以把它称之为小马拉大车。或者是大马拉小车，他都L9了，还在干着一个L8的活，这些问题hr可以帮助业务部门Mark下来记录下来，成为后面要逐渐要去解决的管理问题，因为在传统行业基本都是这么去做的。
合益（HAY）这家公司专门去做职级岗位评定的，在这里面有几十年的历史积累和行业数据库，这一类都是完全可做的。
23. 主管是跟员工站在一起去搞公司，去包装员工搞公司，甚至是把大家这个组的业绩都放在一个人身上向外去陈述，而且实际上听述职的那些评委，包括我自己经常我也是做评委的角色的，根本就不懂
美团内部BBS有人爆料，他说你看我是做智能硬件的，我们序列人很少，上一级来的都是做软件开发的，我一个硬件来述职，他们（软件开发）来评价我这个职级能不能晋升，很扯淡，一定程度反映了面试官是否有资格去评价别人的职级，是有挑战的。
24. 这个时代给予你的红利，在这种大厂内部就起来一大波人，他们特别顺，但是错把这个时间阶段的红利当成常态，我接下来还想一年升一级，三四年之后就比马老师级别高了（笑）。
25. 小年轻们在选择职业的时候要想，是不是要去Fast track去 PK一下，每晋升一次，要重新在最优秀的9个人10个人里面又要去搞一次饥饿游戏，否则你都是离职一条路，实际上没有那么残酷，其他公司可能可以收容你。
如果阿里这个体系是一个正向他们流出来的人，真的就是在为社会输送精英型的人才，然后我会觉得整个社会应该更具包容性和流动性。
如果有一天我们不想奋斗了，也远远没有实现财务自由。比如说我愿意去选择做一个猫心理咨询师，或者去西班牙小城去教个书，我应该也是被赞赏的、快乐的、有价值感的。
曾经为自己的青春奋斗过的这些高P们的结果，他们应该有一个相对较为好的社会的容器，给他们一个位置，未必是在一个精英化的组织中间去做这样的事情，这种压力非常大的竞争性的组织环境，他们可能会诞生非常多的不确定性的创新，这是一件好事情。
26. 互联网最主要的一个问题在于它把泡沫吹起来了，有很多非常高职级，但是低能力的人去了传统企业，就是传统企业会觉得这啥玩意儿就成了这种人拿100多万。
互联网思维其实以前2010年左右吹得特别的强，但现在所有的互联网都在猛学亚马逊苦练基本功，其实练的全是正常的商业逻辑。
27. 比如说他的基本能力很强，所以他可以去胜任一些新的创新型的事情，而不是因为他的能力可以去做一个有系统性的培养，这个可能是大家用青春换财务自由的时候所去承受的一些成本。
28. 招聘一个人进来，那就是平均水平以上的，招进来所有的平均水平以上，你薪资也是平均水平以上的，那谁做平均水平以下的人？
老人！老人做平均水平的以下的人。
会造成安安心心在企业里面打工的那些人，薪资低，大家又开始跳槽出去，又重复我刚才说的情况，所以行业异常的活跃，离职率很高，猎头收入不错
所以薪资能不能透明？不可以！因为你倒挂一开始还不知道，或者变成茶水间传闻，但是如果你一旦薪资透明的话，这些老人当场爆炸，这个企业就没法管了，或者说管理成本就过高了
29. 假设在一个绝对公平的条件之下，一个比如说在家公司做了5年的人，他对这家公司有绝对的熟悉，他在一个相对较为好的位置上，这是一个比较常态化的情况。
我可能进去之后，要花3~6个月的时间来熟悉这家公司，在这家公司里建立更好的一些协作关系，去把我的业务做到位，下次涨薪的时候他就可以超过我。所以会需要对给流动的人这样的一个风险的溢价，被招聘过去的人比原本的人工资要高的一个原因。
30. 这种专业线管理线不同的发展路线，就是不带人的专家，他还有发展的机会吗？
如果你带不了团队的话就结束了，除非是一些非常小众的岗位，比方说你做大模型的现在一些大模型一共只有10来个人
31. 美团还有一个机制叫组织审美，有一个问题就叫做管理幅度过小，你管的人小于6个人，你脑袋上就会有一个小标志，就是这个人管理幅度过小，会被hr和业务盘点去盘说这个人怎么回事。比如说你管了12个人以上，脑袋上也有个标，就是管理幅度过大。美团专门去抓管理幅度太小的管理者
32. 我们正在聊到一个问题，这拨老人说谁的岗位是特别稳固的，裁谁也裁不到他。比如它的某个业务模块，强经验挂钩，市面上又特别稀缺。
举个例子，淘气的拍卖业务，拍卖业务要跟各地相关的政府部门有很多的交际网络，换业务线的老板迁移难度很大。这样的岗位的确很少。
33. 美团应该去责怪他的主管，而不是去责怪管理幅度小的管理者，到底是因为招人没招上来，还是因为这个岗位本来就活就少，还是什么原因。
34. 美团现在在学美亚亚马逊的一个叫role guideline，是岗位称重的一个标准，有scope就是你的范围，有complexity就是复杂度，总共有6项，拿标准去套组织
35. 薪酬跟绩效强绑定的浮动的部分可能会增加，比如说跨职级的固定的部分的差异性没有原本那么强，促使大部分的员工要学会在一个相对不确定性的环境之下去寻找自己的一个方向，并且把这个方向做出真正的成绩来
36. 美团的干部降级后，好在具体降的时候就是职级降了，股票一般来说不回收，现金是有变化，对于有些高管来讲，他的股票已经是他的一个大头收入了，薪酬降点就降点，回头看一下自己的房贷压力，也就接受了。
37. 美团要写correction or error，犯了错还要写，类似于检讨，但是又是一个复盘式的这种检讨。这一类的东西其实都是美团的文化基因，有了这个基因你就不难理解能上能下了，我把你干下去不是我对你“人”有任何负面的评判，甚至我还希望你好，希望你能够通过这一次下，然后能够让你更好的积累，厚积薄发，未来再上去
