响应型供应链模式的建立之培训与招聘计划（3）
响应型供应链模式的建立之培训与招聘计划（3）
在上篇文章中，晓闲详细地介绍了培训与招聘计划中的子计划培训计划。在这篇文章中，我们来谈一谈其中的子计划招聘计划，来看看这个计划是如何开展的。
3.关联图解释
F.培训与招聘计划
图1 企业内关键经营计划的关联图
在介绍招聘计划的内容前，我们重复一下招聘计划与培训计划之间的关系。培训计划是一种通过提升现有员工进行能力而提升企业或者用人部门综合能力的能力补偿计划，而招聘计划是一种通过吸收新的员工而获得员工的能力，进而提升企业或者用人部门综合实力的能力补偿计划。
因此，通常而言，要想让招聘计划发挥效用，其前提应当是企业自身的培训计划不足以弥补能力的天然短板，必须通过外界的人才来弥补能力短板。
下面，我们来聊一聊招聘计划是如何制定的。在探讨招聘计划的制定时，我们需要考虑几个问题，这些问题是一个好的招聘计划的要点之所在：
a.招聘计划的主要责任部门是谁？
b.招聘计划的招聘体系是怎样的？
c.如何制定一个恰当的招聘计划？
我们要针对上述3个问题展开详细解答。
a.招聘计划的主要责任部门
在培训计划中，人事部门是企业培训计划的主要实施部门和主要责任部门。
而在招聘计划中，与培训计划相比，计划的主要责任部门存在着较大的出入和差异。
在招聘计划中，对于重要岗位的及时补缺而言，用人单位是招聘计划的主要责任部门，他们的判断和决定会影响到一个企业的能力补充的效果。而对于企业所开展的日常性的招聘计划的实施工作，则人事部门主要发挥相关作用。
此外，如果企业所需要招聘的人员是非具体业务部门的，比如集团公司集团总部的管理者、公司的某个部门总监等等，这一类的人员的招聘任务的主要责任部门则是人事部门以及被招聘岗位的上级人员。在这样的招聘场景中，人事部门承担的是招聘计划的执行部门以及主要责任人，而依然不是招聘计划的主要责任部门。
我们该如何定位和理解人事部门在招聘工作中的地位和作用呢？
其答案是：人事部门是招聘计划的执行环节的执行部门，也是招聘活动的组织者，当然，人事部门也是企业层面和部门层面招聘计划的制定者，但人事部门并不是招聘计划的审核部门和批准部门。
用人部门始终是一个招聘计划的关键部门和主要责任部门。
因此，概括来看，我们认为：招聘计划的主要责任部门是用人部门，而非人事部门。
b.招聘计划的招聘体系是怎样的
对于一个企业而言，关键岗位和非关键岗位的招聘要求有着比较大的差异。
对于企业来说，非关键岗位有很多，比如：从事不具备岗位难度的工作的人员，技术部门中从事不具备技术难度的工作，从事机械性工作的岗位，等等。
对于非关键岗位而言，他们的工作往往是以工作量的大小来评估这个岗位的价值，当然，以绩效管理来看，这样的岗位的绩效结果也是非常重要的。
对于这一类岗位而言，企业在确定招聘要求时，给出的评价标准通常都是：相应岗位的工作量能否被现有岗位的资源能力在适度的工作量强度范围内完成；此外，公司或者用人部门还会评估这个岗位现有的人员的能力是否存在着非常明显的短板，这个短板能否通过培训计划而得到弥补。
因此，对于此类人员，招聘计划的招聘要求更关注的是：工作强度和工作量能否被弥补，其次，才是将这类岗位的能力水平作为评价依据。
而关键岗位主要是指一些对于企业的发展具有重大影响的岗位，他们可能属于关键性的专业人员的岗位，也有可能属于关键性的管理岗位，比如负责采购原材料以保障原料供应的人员。
对于这一类岗位，企业在评估招聘要求时，更多的是关注岗位人员的能力水平。
在关键岗位的角色上，能力强弱所产生的影响是比人员数量的影响更大，一个能力非常出众的人，其效果要胜过多个能力非常普通的人。
比如：以中芯国际的芯片代加工业务而言进行介绍。在梁孟松先生加盟中芯国际担任联合首席执行官前，中芯国际的技术储备始终不能很好地向更顶尖的制程工艺迈进，比如7nm芯片制程。但是，在梁孟松先生加盟中心国家后，中芯国际用非常短的实践就突破了尖端制程的技术。
实际上，在梁孟松先生加盟中芯国际之前，中芯国际并不是没有联合首席执行官，但在此之前，中芯国际的技术突破难度很大。
这就能说明：一个优秀的管理者或者一个优秀的专业人才的价值会胜过人海战术之下的绩效结果。
因此，对于企业或者用人部门而言，对关键岗位的招聘要求应当优先以被招聘岗位的现有人员的能力能否胜任现有工作为主要依据，并根据候选人的能力进行被候选人选择，在这类人员的招聘中，人数并不是主要的影响因素。
那么，具体说来，一个企业应当建立什么样的招聘体系呢？
晓闲理解为主要有两点来保障一个合理的招聘体系的运营：
1）建立基于一个岗位以及一个替补人员的岗位能力的互补体系；
2）建立定期对外招聘的运营体系，时刻保持对外开放
关于前者，这个做法主要是为了避免因为人员离职原因导致该岗位对应的人员的能力不足。尤其是要注意，如果关键岗位的人员发生离职时且没有替补人员，该岗位所在的部门或者公司将不能很好地度过难关。
比如某个企业的部门经理离职或者总监发生离职，那么，最理想的状态是此时该岗位正好有替补者，比如一位平级的经理或者总监，如果没有平级的人，那么，企业要么火速提拔副经理或者副总监临时兼任该岗位，或者要么让离职人员的上级兼任相关岗位。但应当注意，接替的人应当具有较强的能力，可以胜任该岗位。
如果采购经理离职，要么，选择从采购副经理进行提拔或者暂代经理职务，或者由采购部门的其他采购经理兼任该经理的职务，要么，由采购总监兼任该经理的职务。
关于后者，对于企业来说，我们无法预测员工何时会出现离职的行为，也无法预测谁会发生离职的行为，因此，为了保持企业经常处于比较良性的状态，就需要企业时时对外开放，定期放出一些岗位，如果一旦有一些关键岗位发生离职行为时，公司可以随时用新鲜的血液来进行补充以避免工作中出现重大问题。
c.制定恰当的招聘计划的方法
企业在制定招聘计划时，需要按照一定的方法进行，招聘计划的制定方法和步骤如下：
分析能力现状
评估能力短板
确定招聘目标
确定招聘要求
发布招聘岗位
评估应聘人员
举行员工培训
持续招聘人员
分析能力现状
分析能力现状是招聘计划的第一步。
在这个环节中，企业或者用人部门要对部门或者企业指定岗位的人员的能力进行全方位的分析，要清楚地判断现有人员的能力处于何种水平和程度。
在能力现状分析维度中，企业要对现有员工的能力进行剖析和拆分，要非常清楚地清楚当下这个岗位的人员能力处于何种状态。
以采购员为例，如果采购部要对采购员岗位进行能力现状分析，则整个部门要对每一名采购员的能力水平进行分析，分析其在采购方面的能力水平如何，比如分析其谈判议价能力如何，其数据分析能力如何，其信息分析能力如何，其专业知识掌握程度如何，其对行业的了解程度如何，等等。通过这样一个分析，整个采购部门就可以给出非常详细的评估结论，判断出员工的能力现状。
评估能力短板
评估能力短板是指对现有的人员的能力进行评估，评估现有企业人员能力是否可以满足企业业务发展的需要。
在这个环节中，企业最重要的是如下两点：
分析清楚公司或者部门业务所需的能力要求；
匹配部门现有人员的能力水平与能力需求之间的距离
如果评估确认现有人员的能力水平不能满足能力的需求，此时，应当确认这种能力短板能不能通过培训环节来弥补。如果培训环节不能弥补部门人员的能力水平，则应当通过招聘工作来实现企业或者部门的能力提升，即招聘具有这一方面能力的员工过来。
能力评估的方法比较多，由于这个问题比较复杂，因此，晓闲不会继续展开这个话题。
确定招聘目标
确定招聘目标是指：评估未来在招聘工作中需要招聘什么岗位的人员来提升企业或者用人部门的综合能力。
在确定招聘目标的环节中，招聘企业的人事部门或者用人部门的负责人必须确认招聘计划的多个方面的核心内容，具体内容如下：
企业或者用人部门需要确认要招聘什么岗位的人员；
企业或者部门除了要确认要招聘什么岗位的人员，它还需要确认每个具体的岗位需要招聘多少名新员工；
公司或者部门还需要评估所希望招聘的人员的到岗时间和规划是怎么样的，希望对方何时开始工作；
公司或者用人部门需要评估所招聘人员的工作范围安排、岗位职能和工作任务，并最终进行明确。
确定招聘要求
确定招聘要求是指明确搞清楚招聘计划中所招聘人员的能力程度以及其他方面的要求。
对于企业或者用人部门来说，确定招聘什么岗位，每个岗位招聘多少人，人员何时到岗，都是在前一个环节中完成的工作。
而确定招聘要求则是围绕招聘目标而展开，二者之间有着比较密切的联系。
在这个环节中，用人部门或者人事部门要围绕所要招聘的岗位和招聘岗位所对应的人数，确定这个招聘岗位需要招聘的人员的各种要求。
招聘要求范畴比较丰富，比如应聘者的年龄、性别、籍贯等基础信息，健康状况，学历和教育经历，个人工作经历、个人能力、工作技能和知识储备，价值观，性格和工作风格，等等维度。
对于一个岗位的招聘要求，最后还应当落实到这个岗位的招聘的JD。
在确认一个岗位的招聘JD时，除了应该确认招聘的人员要求外，还应当确定一个招聘岗位的岗位工作安排，比如业务汇报关系、工作职能等等方面。
发布招聘岗位
发布招聘岗位，一般是确定通过何种招聘渠道发布招聘岗位机会，比如第三方的专业的招聘平台、自家官网网站发布招聘公告、线下招聘渠道等等渠道。这些渠道往往是一些非专用的招聘渠道。
除了上述模式外，企业或者用人部门还可以委托第三方招聘机构或者委托猎头公司进行人员招聘，当然也可以通过人员内部推荐或者外部介绍来获得新员工。这些渠道往往是专业渠道。
通常，通过前面几类招聘渠道进行人员招聘，一般主要针对基层员工或者某些重要岗位进行招聘，比如基层员工、部门经理、高级工程师。某些情况下，企业可能通过此类招聘渠道招聘部门总监。
但是，对于企业而言，在招聘更高级别的员工时，却很少通过第一类招聘方法来招聘员工，比如集团公司总经理、CFO、总裁、副总裁等职务，对于某些公司而言，甚至总监岗位也不会通过第一类的渠道进行招聘，对于此类岗位，比较有效的做法是聘请第三方猎头公司从同行公司或者其他行业的公司中挖人。
评估应聘人员
评估应聘人员是指：对公司所发布的岗位进行应聘的候选人的评估，以确认候选人能否满足公司的招聘要求。
评估应聘人员的工作内容丰富，比如筛选候选人的简历，对候选人进行面试，评估应聘人员匹配度，对匹配度高的候选人发出offer邀约，与候选人签订合同。
概括起来，评估应聘人员是指对应聘人员进行评估、面试、评估并与候选人签订合同这样整个招聘环节。
在评估应聘人员的工作中，对候选人进行筛选，组织面试，对候选人进行匹配度评估，是整个评估环节中最核心的三个方面。
在对候选人进行匹配度评估时，企业或者用人部门要对该候选人的各个方面进行评估，其中包括对其健康状态进行评估，对其能力、意愿等进行评估。
只有在企业评估认为该员工方方面面都与公司或者用人部门的岗位匹配度很高时，此时，企业才可以确定该员工符合公司的要求。
但是，企业也会发现，某名应聘者与公司的岗位需求存在不匹配，此时，企业或者用人部门就需要进一步评估——该名员工是否应当被公司雇用，是否应当被安排负责原定的岗位并负责相应的工作。
举行员工培训
员工培训是招聘计划中的重要环节，应该被企业重视。
对于一个企业而言，在招聘新员工时，应当注意组织对新员工进行尽可能充分的培训。
对于新聘任员工属于管理者岗位时，对员工培训的内容包含方方面面，比如：公司基本情况介绍、产品介绍、组织架构介绍、企业文化介绍、工作模式培训、业务流程培训、人员关系介绍、产品相关知识介绍、基本管理制度培训。
如果新聘员工是采购方面的管理者，还需要接受关于供应商管理、质量及法规、原材料和产品相关的专业知识的介绍的培训。
对于招聘的关键技术岗的员工，企业或者部门对其培训则会相对简单，除了介绍公司的基本情况、组织架构、基本制度之外，培训的重点应当放在对员工进行产品和原料相关的介绍，并应该进行非常详细的培训，比如某某产品的生产工艺和产品特性，不同原材料的特性对产品的加工特性的影响。
对于工作难度不大的员工，企业或者部门对其的培训则会主要侧重于其企业的基本介绍、组织架构及相关流程，除此之外，企业或者部门还会重点介绍与该员工密切相关的工作岗位以及工作内容相关的内容。
持续招聘人员
持续招聘人员并不属于招聘计划中的技巧。企业需要持续将某些岗位挂在一些招聘平台中，其用途已经在前面的内容中介绍了，此处不再展开介绍。
以上内容为晓闲关于招聘计划的理解，这也是所有相关计划介绍的最后一篇文章。在下篇文章中，晓闲将会介绍关于供应链管理相关的内容，感兴趣的朋友请继续关注后续的文章。
