花200万请顾问的老板们，后来怎么样了？ & 私域精细化运营

最近，因为围观知名商业咨询顾问刘润的年度演讲，很多人对“企业咨询师”这一行产生了好奇。 有的老板认为，商业咨询顾问视角高于企业，能帮企业提升公司战略、弥补市场短板；但也有声音认为，市面上有大批专业能力不行、滥竽充数的“咨询顾问”。 实际上，商业咨询是一个非常宽泛的概念，不同的咨询顾问、不同的企业，对咨询的认知和预期有很大的差别，甚至很多人搞不清咨询、顾问和培训的差别。这是外界对商业咨询顾问评价不一的原因之一。 让“企业咨询师”追捧与争议同在的另一方面原因，正是短视频平台上刷爆的各类IP。其中不乏专业的商业咨询IP，但是，把商业讲得像相声却不能解决实际问题的“导师”，也大有人在。 这场关于“企业咨询师”的讨论还在继续。“定焦”找到了五位请过商业咨询顾问的经营者以及咨询行业的从业者，来讲讲他们眼中的商业咨询。 一位“创二代”认为，找“外援”有必要，但一定要务实，他找过一位曾任营销总监的咨询顾问，他认为，比大型的咨询公司更实用。一位广告行业企业主表示，市场对咨询顾问评价不太好，不能全怪“咨询师”，还要看看企业执行落地了多少。但也有一位快消行业从业者称，公司花了200万请咨询顾问，可是给出的方案过于理想化，落地需要付出较高的成本，最终没有采纳咨询建议。 对此，两位咨询行业从业者均表示，企业不要对咨询顾问抱有不切实际的预期：顾问不能让企业起死回生，只能解决特定的问题；尤其是小微企业，反而会因为想更快见到效果，被一些机会主义的机构“割韭菜”。 以下是他们的故事和看法。

一、顾问对公司的影响，是一个潜移默化的过程

罗鸿飞 | 北方某城市 家具行业

我们公司选择从外部请咨询顾问，是为了弥补自身短板。 我属于创二代，当年从父亲手中接过公司生意时，我对商业的理解还不是很深。自己摸索这些年，公司取得了一些成绩，但发展的压力也不小。一方面要面对激烈的市场竞争，另一方面公司要转型，要更适应当今的市场环境。 六年前，公司发展遇到瓶颈，当时我就觉得，特别需要有一个人来帮助我做一些工作，尤其是在战略和市场方面。光靠自己琢磨，是很难有进展的。 最后选的这位顾问，曾任一家公司的营销总监，经验非常丰富，后来自己出来创业，给一些中小民营企业做咨询。他最擅长的是营销，同时对产品也很了解，因为营销跟产品一定是挂钩的。 他给我们公司做全案营销，每个月来一次公司，一次待一周左右，交通食宿全包，一年费用十多万元。另外，如果公司业绩好，会有额外的报酬。他同时还在其他公司做顾问，我们公司是他服务的客户之一。 我们这种合作形式的自由度比较大，但非常务实。我要求他深度参与公司业务，而不只是出出方案讲讲课，公司的核心数据我都会给他看，然后我们一起整理思路，分析问题，以确定公司战略和营销策略。 之前我也接触过大型的咨询公司，他们看起来很专业，方案做得很细致，还有一些针对性的课程和培训，但我觉得很多东西落不了地。感觉那些咨询方案都是一个模板，每次换一下公司名称就可以继续用。

如果公司完全按咨询方案去做，那公司就完了。

我们的这位顾问，一切都跟着业务走。比如在销售方面，他帮我重新梳理了公司的销售体系，把销售团队管起来，确立了明确的管理制度。这是非常有意义的。我们还调整了公司的产品结构，确立新的产品线，打开了新的增长空间。 我印象最深的，还是他对我思维方式的转变带来的影响。包括如何制定战略，如何看待市场，如何做管理，这种影响短期内不会在业务上有所体现，但量变引起质变，是一个循序渐进的过程。 我认为作为一家创业公司的CEO，最重要的任务是确定公司战略，明确思路，做好管理，这很考验认知能力，当然经验也很重要。每位CEO都不可避免会有短板，要补齐短板，要么找到能力互补的合伙人，要么就找外援。归根到底，CEO的思维要领先公司的发展。 一定要务实，业务导向。那种看起来很花哨的培训课程，也许的确是基于很深刻的行业认知，但你如果想通过它来提升业绩，或者对公司整体面貌有全新的改变，我觉得不现实。

二、咨询顾问最核心的能力，是高于企业的视角

方杰 | 北方某城市 广告行业

我之前请过一个咨询顾问，当时公司是个不到十人的初创团队，但业务做得很不错，接了很多大客户的单子，很多朋友也跟我说，可以考虑扩大公司规模。 因为心里一直有这个想法，某次和朋友聊天，他说自己恰好认识这方面的人，对方的背景是某投资公司经理，帮很多大公司做过这方面的规划。 几次见面我们聊得都很投缘，别看对方是个90后，但很成熟稳重，所以顺利达成了合作，期限为一年。 在这一年期间，这位顾问会参与到公司的方方面面。比如大方向上，会建议把公司品牌树立起来，内部做好员工规范。他也会参加我们的周会、季度会、半年会。 这段时间，公司内外发生了很大改变，比如更换了公司Logo，但更重要的是，整体从以前偏感性、靠直觉的工作方式，变得规范化了。 现在我们已经有了一套还算比较完备的工作方法，其中一个很大的原因是，在咨询这段期间内，搭建起了我们在投标、招聘、日常管理上的第一版标准化流程。 我觉得咨询顾问最核心的能力是高于企业的视角，和提出并推进解决方案的能力，包括咨询顾问的一些工作方法和投资视角，也给我个人带来了很多启发。 现在很多人觉得咨询顾问有些“虚”，原因可能有这样四个方面。 一是这个行业确实评判标准不太清晰，一个企业的成功或失败是多种因素作用的结果，无法靠一些确定的东西看出咨询师的水平；

二是很多时候我们用错了咨询，咨询是给到视野、方法论、提核心点的（偶尔救火），真正核心执行的还是企业的管理团队；

三是执行力问题，咨询顾问给到的建议公司是否能执行，执行率又能达到百分之多少；

四是水土不服问题，咨询顾问的经验和方法一般是行业通用方法，落实到具体某家公司里，还是需要大家根据自身情况调整。

我虽然觉得咨询顾问不虚，但也建议大家，要分行业、分公司、分阶段，具体问题具体分析，判断自己现阶段到底需不需要求助咨询顾问。 比如，如果只是公司内部遇到了一些问题，可能咨询行业里做得好的前辈，效果比找专门的商业咨询更好。但如果公司即将改变阶段，当营业额从一个量级想向下一量级跃升，却遇到了瓶颈，可能就需要咨询顾问这类人。 不过，公司并不是找了咨询顾问，就能万事大吉。 作为老板也要想清楚几个事情。公司下一阶段要达成的目标是什么（不能是虚的，得是可衡量可执行可调整的）？你需要咨询顾问为企业附加什么价值 ？你究竟要找的是哪种咨询顾问，而你作为企业主可以信任他到什么程度 ？以及结果验证，双方的合作到什么程度要及时止损，或者加深合作。这样咨询顾问的价值才能够发挥出来。

三、200万花得不值，但至少尝试过才会心安

鲁平 | 上海 快消行业

我们公司在疫情期间遇到了增长和转型的难题，于是抱着“贵就是好”“花钱买经验”的想法，老板花200万找了一家比较知名的商业咨询顾问公司。 当时，整个公司面临着外部和内部环境的双重挑战。我们品牌的销售渠道，此前都专注在传统电商平台，疫情期间规模有所萎缩，需要探索新渠道。同时内部的人才架构体系过于成熟，已经不太能够适应市场现状了。 为了寻找一些外部的新声音和新血液，我们抱着试试看的心态做了这个决定，同时希望能够链接到咨询顾问公司的客户资源和行业资源。 这个事情里里外外忙活了大半年。最开始的一两个月，对方为了全方位地了解企业的信息，跟每个部门的Leader和核心员工都进行了交流。基于这些信息，对方列出了企业的一些问题，并着手开始进行整体战略的定位工作。第三个月，我们会配合顾问团队到一线进行用户调研，上到供应商、大客户，下到门店和外包团队等，又花去了近两个月的时间。 所有的基础信息收集完之后，接下来，就是不停开会确定方向和PPT内容，反复修改了几次之后，我们觉得还是有所欠缺，不是我们想要的样子。 客观来说，他们专业咨询机构的能力其实都具备了，关键在于这家咨询顾问公司对我们的行业有了一定的了解，但不如我们自己深入，同时一些企业内部的问题，对方也无法完全看清。 双重的影响导致对方在调研之后，给出的方案过于理想化，而不能解决我们想在未来三年破局的目标。按照他们的想法，落地需要付出较高的成本，我们最后没有采纳他们的咨询建议。

这一单花了我们近200万元，公司不光花了钱，还付出了时间和精力，对于最后这个结果，觉得有些不值。而且最终对方的资源，我们也没有完全用到。 

不过，后来想想，我也能理解。一般做战略咨询，最主要的方法论之一就是对标分析，小公司个体户其实很容易找到头部企业的闪光点，结合自己的资源和目标等等做决定，收益比较大，但我们这样的大企业，可能更难定位，回报也更难预测。 但即使这样，还是得努力去做，为了企业的未来，老板们总会愿意付出，如果最后发现不值，及时止损就行了。 不过，现在咨询顾问行业也有一个新趋势，就是顾问方需要越来越懂客户具体做的东西，越来越细分。以前行情好的时候哪怕只讲大道理，不管落地程度都能赚钱，现在行情不好了，可能请顾问之前，大家内部都讨论过了，如果没有具体的亮眼的新方案出来，都不再愿意买单。

四、顾问不能让企业起死回生，只能解决特定的问题

老江 | 咨询行业从业者 上海

商业咨询的形式有很多种，有的顾问是整案交付，做一套解决问题的方案出来，还有的主要是给企业提建议，同时帮老板链接资源。我做的是运营管理顾问兼执行。 我一般首先是帮企业做“诊断”，判断一件事能不能干。其次是执行，有时候我要直接上手调整，甚至裁员，按照我的方案帮企业把团队带出来。我的服务周期一般是半年左右，可以同时服务3～4家公司，一个月收费一两万元。 我曾经服务了一个剧院的运营管理项目，当时他们整个剧院几乎瘫痪了，离职的人比较多，剩下的人不知道该怎么干活，招人又招不到。我去了做的第一件事情是培训，第二是优化流程。本来那个剧场进场时要排队半个小时，优化完流程以后只要五分钟。优化之后也不需要请以前那么多保安，成本下降了20%。 印象比较深的还有个工厂，老板在纠结要发展还是要裁员。我首先做的是市场分析，之后给他的建议是，因为经营成本太高，需要裁掉一半的人，用剩下的人来发展，我还帮他列了裁员名单。第二是设计激励机制，第三就是让老板去考虑这个业务的其他收益点。 商业顾问有很多坑，比如有的顾问给自己加了很多title，但很多经历没法从旁验证，很多时候都是虚的，不代表他的能力，比如大厂的P9、P10；还有的顾问以前的经历和所服务公司的领域不一致，过于泛的商业咨询，价值不大；也有咨询顾问用一套方法论去硬套在绝大多数模式上，实际上应该是去分析对应的企业有什么问题来出方案。

还有一些人就是出来招摇撞骗的，基本上只能陪老板喝茶，缓解老板的焦虑，同时带着老板混混圈子，认识点人。

当然了有的坑还可能是因为老板过于不切实际，想求一个灵丹妙药，病急乱投医。 很多老板会寄希望于商业咨询顾问，是因为盲目相信所谓的外部资源跟外部力量，实际上，鼓吹视野、格局，最终也只是认识了一些有资源的人，但是自己没有强到能给对方产生交易价值的时候，认识了高端资源也留不住。 我认为企业可以找商业顾问的情况有：第一，创始人个人的认知需要突破，需要提高眼界的时候，但这个替代方式有很多种，比如读EMBA；第二，公司的主业是稳定的，但达到平台期了，想要突破瓶颈，提高旧业务或者想要开拓新业务的时候。 如果是公司还在亏损，指望商业顾问让企业起死回生，大概率是实现不了的。比如一个公司的产品不行或者营销不行或当时的市场环境不行，自己没有优势，商业顾问也很难解决，甚至，花完这笔钱还可能加速公司死亡。 我遇到一上来就让带销量、涨业绩项目一般都不接，有的企业长时间亏损，本来就快死了，像一个无头苍蝇一样四处奔走，这种大部分救不回来了。 我认为企业找顾问的时候先要清楚是让这个人做什么，是诊断还是执行，这两项不一定要由一个人来完成，先诊断清楚问题，再针对性地去解决。比如如果销售不行，找专业的人做销售培训，管理不行，可能要引入一个ERP系统。 创业者找顾问前，也可以先去学习一些管理学、市场营销等方面的知识，对这些领域的方法论有基本的认识，之后找顾问的时候也有一些判断能力。 另外，最好不要给商业咨询顾问定经营KPI以及对应的奖励，因为很容易造成KPI的扭曲、造假等事情发生，买他们的时间跟资源就可以了。

五、企业越想快速见效，越容易被不专业的顾问割韭菜

胡世明 | 和初咨询创始人

商业咨询是个非常宽泛的概念，在国内一般指的是面向公司提供咨询服务，面向个人的一对一咨询不是主流。不同的咨询顾问、不同的企业，对咨询的认知和预期，也有很大的差别。 最典型的例子是，很多人会把咨询和培训划等号，有些叫某某咨询的公司，却是以培训见长。实际上，咨询和培训虽有交叉，却是两种不同的服务业态。 还有一些人会混淆咨询和顾问。这两种服务我们团队日常都会涉及，它们前期的投入成本差别很大，所需要的费用差距也非常大。 一般来说，咨询的流程是，前期的商业接洽之后启动项目，先对产业、企业本身、企业竞对进行深入的调研分析，出一系列报告，并就报告的落地提供辅导。 顾问的形式会轻很多，我在项目启动后也会对企业做调研访谈，最后给出结论，再和客户开会研讨。 我所在的咨询公司关注的是全行业，我本人以及我自己带的团队更多关注农业。我们的客户有央企、国企、外企，还有国内民营企业的集团化公司和小型企业。 近几年的行业环境发生了一些变化。民营企业在咨询方面的预算明显下降，转而把预算放到更紧迫的地方，比如直接推动业绩，或是用于资本运作筹划上市。 我们也看到很多过去主营业务做投资的机构或投资人，现在跨界做咨询。这是正常的跨界现象。但也不排除，有一些机构甚至是个人顾问，可能是趋向机会主义，长期去看，会对行业生态造成破坏。而被割韭菜的，普遍是中小微企业，以及稍有规模的个体工商户。 就像现在很流行的一句话，

你永远赚不到认知以外的钱。

当小微企业越想快速见到效果，就越容易降低判断能力，很多时候在特定的前景里，在从业人员的营销推动下，因为有了不切实际的预期就买单了。 像前几年前比较流行的一种“培训”，就是通过前面的小课程让企业主买单，接下来在某些封闭的场所里搞培训，让大家很亢奋，去推销更贵的课程，有时候都赶上我们一次共享性咨询的价格了，几十万、上百万的都有。 这笔钱花出去后，导致很多企业主的生意出现了很大问题。但是很多小微企业依然乐此不疲，甚至觉得不是说对方讲的没有用，而是自己运气不好或是没有领会。 对于一些比较理性的企业主，我的建议是，首先，要了解咨询顾问的客户，或许能得到比较客观公允的评价，其次，要判断他的专业能力、顾问和机构的背景、作业流程是否科学等。当然，也可以通过他的品牌影响力去做判断，但这个维度有可能踩坑。 因为短视频平台崛起之后，出现了很多顾问和咨询IP，但必须要说，

专业IP的比例较小，大多数快速做起来的IP，往往是因为能把商业讲得像相声或段子，满足了大部分人的兴趣驱动。

在我们这个行业里，咨询、顾问的专业性，和做出IP，是两种不同的能力，很多人并不同时具备。当然，不排除一些特例，IP做得不错，同时也是很优秀的顾问。 但总体情况是，讲得好，不一定做得好，甚至越是专业的顾问，往往越难在短视频平台上获取流量，IP越难做起来。 这是一份“咨询顾问”使用指南，请查收

本文介绍了如何正确使用咨询顾问，包括了咨询顾问的分类和特点，以及咨询项目的实施过程。

• 咨询顾问的分类和特点，客户需要了解不同类型的顾问，以便正确使用他们的价值。

• 咨询项目的实施需要时间和过程，客户需要理解并配合顾问的学习和交流过程。

• 咨询顾问在项目中的角色非常关键，需要与客户共同思考问题并形成完整的解决方案。

做了许多年的IT，林林总总见到的“顾问”或者“专家”也有好几百个了。从最初的“需仰视可见”到相互合作，再到将咨询顾问作为工具，越来越多地感悟到：

很多项目中咨询顾问没有发挥出应有的价值，主要缘自客户对咨询顾问使用不当。那么该如何用好咨询顾问呢？

一、首先，客户需要了解参与项目的顾问

同是冠以咨询顾问的名称或者title，差别也非常大。

一般项目中，数量最多的“顾问”其实是“实习生”或者“新手”。

虽然近年来很多优秀的毕业生投身到互联网行业等新晋领域，咨询公司仍能招收到优秀的年轻人。他们大都有良好的素质，非常敬业，既不懂得偷懒也不太会偷懒，是典型的被剥削和被压榨的对象。而且，这些人往往是中国传统教育的佼佼者，不仅学习好、智商高，而且对老师、领导、长辈的话言听计从，会扭曲自己以“适应社会”，习惯性地将自己面对的问题归咎于自身的不足，而不轻易挑战给他部署工作的人。

在客户、朋友、家人面前，这些年轻的顾问往往把自己包装成“强人”，

凭借自身的素质和敬业精神感动客户，获取客户的信任和支持。但是咨询项目的实质问题不是这些年轻人能解决的，很多情况下他们只是咨询公司“敬业”“努力”的形象代言人，如果把项目成败寄托在这些人身上，那这个项目失败的概率就会大很多。

那些头发花白，说话时中英文混搭，把国际最佳实践挂在嘴上的资深顾问呢？

咨询行业进入国内市场时，我们在战略规划、运营管理、人力财务等等领域没什么经验积累，那些海外提炼总结出来的架构模型方法论，在给我们大开眼界的同时，也树立了众多的标杆。想当年，能请到一个咨询公司的高端顾问讲课都必须花大价钱，而敢于找国际一流咨询公司做项目的，不仅要有充沛的资金，更要有开放的心态和对新事物的渴望。那个时候白头发的咨询顾问们很吃香，是西方先进生产力和成熟管理思想的代表，走到哪里都被奉若上宾。

将勤劳拼搏的精神和全球的发展经验有效地整合起来，再加上互联网的飞速发展打破了传统的知识传播壁垒，国内企业的成长速度远大于咨询公司经验的积累进度，很快海外咨询公司没有多少新东西输出，那些依托“西为中用”做项目的老顾问有些跟不上节奏，只靠外来的理论框架和流程规则吃老本，难以得到客户的认同。

正是在这样的背景下，本土成长起来的顾问接棒成为咨询行业的主力。

这些咨询顾问有的是逐渐成长起来的新人，也有的是半路出家加盟咨询产业的，既对咨询方法论和内外部资源有把控能力，更有通过实战积累起来的工作方法、经验和学识。他们的项目经验很多都是国内积累起来的，具备从实践到理论再回到实践的素质，所以往往能提出更契合的方案和建议。尤其对于国内的政策环境、人文背景等问题有深入了解，也会对方案推行之后可能产生的后果有预期，实用性强，效果好。

实战中成长起来“老油条”，非常善于“见人下菜碟”：

与专业的人员交互时全力以赴，展现出非常高的专业水准；但是如果客户不专业，他也懒得付出全部力量，应付就行，反正以往丰富的积累也足够对付了。水涨船高，对手越强，咨询顾问们的战斗力和创新能力也就越强，能不能逼着顾问们呈现出最佳状态，往往由其服务的客户水平决定。

老牌的咨询公司费用国际一流，但如今后端的知识库和资源池不像以前那样带来高价值和新理念，所以成效未必高人一筹。于是本土咨询公司和独立咨询顾问越来越多，他们大都是以前咨询公司的优秀人才，如今出来自己干，给客户带来的价值体验不差，费用能减少一大半，他们日渐成为国内咨询行业的重要组成。

二、其次，咨询项目的实施需要时间和过程

有的客户把咨询顾问请进来，希望对方一时三刻就能开出灵丹妙药；甚至觉得咨询顾问们按部就班地开展工作是磨洋工想多收钱。这种心态是很难让项目成功的。

一般情况下，咨询项目由三个阶段构成。

第一阶段，是咨询顾问向客户学习的过程

术业有专攻，咨询顾问长于知识、见识和方法论，然而对于某一行业、专业、企业的情况，往往不如客户自己清楚。一方面要学习补充专业知识，另一方面需要调研、交流、讨论，为提出解决方案积累素材，尤其要了解此前类似的经验教训。

我见过这样的场景：咨询公司汇报结果时，拿出的方案和两年前失败的产品设计非常类似，而且又无法回答上次失败的根因、这次能成功的理由。这样的汇报，不但浪费了时间，更打击了客户的信心，失去了信任再怎么努力也无济于事。

有的客户把咨询顾问神化，觉得他们无所不知，所以不认同咨询顾问的学习过程，甚至因此质疑咨询顾问的水平。这时一方面需要“新同学”做初级的事情，以敬业精神打动客户，帮助客户做具体而繁复的梳理工作，让客户看到：同样的内容经过咨询顾问整理后更专业、更系统；“老油条”结合自己的经验与客户探讨该如何做事情，帮客户思考或解决具体的技术问题，与客户形成专业领域的交流互动。

这种组合模式很容易得到专业人士的认可和配合，在帮助客户梳理思路的同时，也完成了咨询顾问们的学习过程。

第二阶段，是客户向咨询顾问学习的过程

在专业知识方面比不上客户；但是咨询顾问长于方法论和知识库，可以从通用性的方法和角度解决客户的问题。

对于具备足够专业知识和经验的客户来说，长时间在一个固定的环境和思维模式下工作，即便问题以及解决问题的答案都在脑袋里，也不一定能表达出来。

咨询顾问向客户介绍和交流方法论，是与客户形成共同思考问题、设计解决方案的“思维共享模式”，因为以类似的思维模式共同探讨问题，效率要高很多。同时，让客户从相对封闭的空间里跳出来，能够专注地、系统化地思考问题，很多问题的答案也就呼之欲出了。

第三阶段，是客户和咨询顾问相互学习的过程

如果前两个阶段进行顺利，咨询顾问深入了解了客户的情况，客户也熟悉了咨询顾问的工作模式和思想方法，到第三阶段大家在讨论中相互启发相互推动，是火花四溅的时刻。

成功的咨询报告和课题往往是完整的框架和突出的亮点相结合的产物。框架主要由咨询顾问们完成，有成熟的知识库和方法论支撑，很多工作成了体力活；而咨询项目中的亮点，往往是在双方讨论时诞生的。

这时咨询顾问的角色非常关键。一方面要与客户讨论，或者换一个视角给一组案例激发创新，和客户一起天马行空般畅想未来；另一方面又需要把创意想法条理性地整理出来，形成完整的框架体系。这两类工作一动一静，一张一弛，往往也需要团队作战，把不同的资源整合起来，才能达成目标。

否则，要么跟不上客户的节奏，要么没有将好点子及时记下来，或者框架不系统不完整，这都不能算是达成最佳结果。

从历史经验看，这三个阶段的时间分配情况不一，而且很多时候也没有完整的区隔界限。但通常情况下，咨询顾问越了解产业、与客户接触时间越久，第一阶段的时间就越短；而客户水平高的话，第二、三阶段的时间就会压缩。如果双方是长期配合的高手，合作出一个周期短、质量高的项目，就是非常正常的了。

6000字讲透“私域精细化运营”的底层思维

“精细化运营”对于你来说，是否既熟悉又陌生？

闭上眼睛，灵魂拷问下，你脑海里闪过的“精细化运营”会出现在什么时候呢？而你的私域真做到了精细化运营吗？

精细化运营因为常常挂在嘴边，好像成了一句顺口溜，不带上“精细化运营”都好像想法和落地没做到位一样。

然后用上了精细化运营一词好像就能给那死气沉沉的社群套上了焕然一新的衣裳，向上汇报或给自己洗脑：“我干可得劲，可好了”。

当然，上述有夸张成分，但我们是否有发现精细化运营成为了不假思索的万能词汇，好像说上了写上了，就获得了精细化运营的解法和思维？

但不管真懂还是非懂，私域精细化运营，我认为它不是一句空话黑话，而是实实在在有方法论，且是集聚我们运营人智慧的思维，可落地，能拿结果，绝非是一句空话。

本文我们以Know – How方式分为三个部分来阐述私域精细化运营从“是什么”到“怎么做”：

Part 1 什么是私域精细化运营？

Part 2 私域如何精细化运营？

Part 3 私域精细化运营的6个关键点！

01 什么是私域精细化运营？

1. 精细化运营的四个视角

首先，先从几个维度去看精细化运营这个事情，精细化运营必须是基于业务视角下，围绕“人”的运营思维（不管to b还是to c都是要搞定消费决策者）

从流量角度看，精细化运营就是为了使私域流量价值最大化；

从用户角度看，就是做千人千面的用户运营，提升运营精准度，更匹配的运营结果。

从业务流程看，从精细化流量获取到精细化运营加工的过程；

从资源协同看，部门协同下，企业资源投入的有效利用，关注投入产出比。

2. 如何理解“私域+精细化运营”

“私域”是我们的用户场，“运营”是我们达成目的的手段方法。

那么重点就在“精细化”，针对用户从属性、渠道、行为、场景中更仔细地拆解，去做颗粒度更细致的运营动作，核心在于运营用户，而非运营渠道。

精细化运营的核心是对人的运营，是在挖掘用户需求底层基础上，针对不同细分的用户群去优化运营策略和体验链路，他是一个动态迭代的过程。

利用合适时机、合适渠道、合适方式，给到私域不同用户需求更精确的解决方案，提高业务的转化效率。

比如，我们公众号推送一般都是使用全员群发模式，但京东、拼多多则是利用用户标签群分方式，把用户日常或最近在各端留下的行为兴趣标签，进行分组千人千面的推送，并通过每一次推送动作去对粉丝进行不断标签的完善和迭代。

那么就是属于在挖掘粉丝的兴趣需求下，根据不同标签粉丝去优化图文推送机制，提高图文带货的转化效率，对比单一群发进行更细致的运营分拆动作。

而精细化就是对私域运营提出了原则要求，具体分为下面三个方面：

3. 私域精细化运营的三大要领

精、细、化这三字中就暗藏精细化运营的三大要领，其中：

精，即筛选重点。

私域运营动作和投入可以无穷尽的解法，但我们企业资源和人力都是有限的，私域也需要重视ROI。

所以，筛选高产值人群和优质的转化路径，把精选人群、优化链路、价值内容进行重点的建设和资源投入，改变一开始“我全都要”的运营思路，把单个渠道、人群、类目的投入产出比先打出来。

细，即挖掘拆解。

全量运营或粗放式运营，最大的问题是没有做好逻辑树般的拆解，缺乏围绕“人”的多维度的分析、思考和运营动作，比如：

分析侧，从私域运营方案策划的时候，可以利用“用户旅程工具”去刻画用户在私域各触点下的关键动作、感受、体验，挖掘用户每一个流程环节下的痛点和需求，从而帮助策划更优质的私域内容和服务。

运营侧，从关注用户行为数据上，用户标签体系是否足够考虑的充分且精准，“细”不一定就是要“全”，但它一定是要对精确方向下的最小颗粒度，这样后续结合自动化营销工具才能实现细致的应用。

化，即标准复制。

流程化，标准化，就是形成可复制的SOP，比如，基于私域自动化营销，根据不同用户，用哪个机器人下发消息，给谁发，发什么内容，在什么时候发，都是可复制和流程化。

减少大量相同运营动作，提升整体效率，而且这个SOP是可以不断被迭代和验证的，例如我们的内容就是要不断被数据验证与迭代。

02 私域运营精细化，该如何做？

私域运营精细化，从整个私域业态来说，不只是运营方法的细致化，而是整个私域商业系统的精细化，作为项目负责人、企业家、更应该要掌握全局精细化的思维。

私域精细化运营体系，具体包括四大模块：目标拆解精细化、运营模型精细化、私域标签精细化、组织分工精细化。

下面我们对每个模块的要点进行拆解分析：

1. 目标拆解精细化

我们发现很多企业在做私域的时候，目标都是拍脑袋而起的，没有思考过达成目标和方式，做着做着的时候才发现，原来是怎么干都是无法达标，没有在一开始就对目标分解到任务分解的动作。

目标拆解精细化是指将私域运营的目标进行拆解，将其细化为可执行的任务，以便更好地指导实际操作。

第一步：逻辑树公式分解。

以某快消私域电商月度目标拆解为例，该企业可以通过拆解“一二级目标-动作”，来让私域目标拆解精细化并且可看到可落地的方法。

例如，该企业根据过往私域GMV，例如提高用户复购率和增加用户粘性。

然后，根据这个总体目标，该企业可以拆解出不同触点下的不同的任务，例如提升视频号直播到播用户，通过公众号开播前30分钟的推文+私域预约直播活动提升直播预约率。

根据一个个任务分配给不同的团队成员，以形成私域策略。

第二步：制定运营OKR。

OKR是一个非常清晰的目标到方法拆解的工具，相信大家都十分熟悉，它在逻辑树公式分解下，制定目标与关键动作。

我们以某教辅机构一次新教辅产品上线为例，进行拆解，他们这次新教辅产品上线，老板计划目标要完成20万的营收目标。

小A同学是这次新品上线活动的操盘手，他在接下任务前要根据老板下达目标去盘是否能达成和如何去达成，她就用了OKR法进行对活动目标的拆解：

通过拆解发现，本次活动主要在精准新客引流上要下功夫，所以如何联动公域部门去扩大口子的同时，保证精准用户引流，就成为本次活动胜负手的关键，那么就需要更对家长胃口的引流内容。

2. 私域标签精细化

用户精细化运营的基础要素，就是私域用户标签精细化。

所以，其关键步骤是给每位进入私域的用户打上特定的标签。这不仅是精细运营的第一步，而且是实现精细运营的基础。

通过“用户标签化”，用户可以在企业SCRM等运营系统中留下记录下身份，进而集成到各种不同的中台，形成有效、可跟踪、可分析的用户“微观”行为数据。

只有积累了足够数量和精准的用户标签库，才能实现精细化的运营。

那么，私域标签精细化如何实施呢？三个定义：定义标签 – 定义事件 – 定义触发。

这三大环节，定义标签体系是首要关键，而运营期间，用户参与的调研、群内的互动，沟通的频率都可记录成可量化的内容和社交标签。而在购买阶段，消费记录将被沉淀为消费标签。

而触发阶段，根据用户标签所在场景行为，触发其对应个性化内容，可以是添加后SOP、互动短信、复购提醒等。

3. 运营模型精细化

运营模型精细化是指：根据私域用户的特点和需求，制定不同的运营策略和模式。

精细化运营的三级火箭，离不开“全域引流获客-用户精细化运营-品效价值衡量”。

第一级火箭：全域引流获客

一般分为，公转私增长、存量老带新、存量直购触达三大类型，当然还能分为付费引流打法和内容自然流打法，关于全域引流的打法，后续会专门写一个内容，这里先暂不展开；

第二级火箭：精细化用户运营

在这先总结4个常用到的精细化运营方法：

1）心智差异化运营

顾名思义，就是根据用户心智认知变化的不同而作出差异化运营，它的理论底层是来自我们所熟知的AIPL模型（认知-兴趣-购买-忠诚），根据品牌和产品认知程度不同，实施不同策略活动。

A（Awereness）认知覆盖

基于公域新客，通过钩子设计、基于人群looklike，精准投放或门店获客。

比如熟知的完美日记在“公私组合拳”，它在铺认知覆盖的时候，就先把一个平台做到极致。小红书作为其重点渠道着重投入，集中时间段进行密集精准人群投放，然后再依托门店导流和包裹导流两种策略导流用户到个人微信。

精细化要点：高精准+门槛低+吸引大

I（Interest）产生兴趣

对于低认知和沉睡用户激活产生兴趣，通过私域种草、AI外呼+短信等强触达提醒。

私域流量是一件做人事情，如果没有充足的理由，用户即便被吸纳到流量池中也会要么逃离要么沉寂，成为沉睡用户。

只有把长期关系培养好，做好运营和服务，运用好“线上情商”，才能保证这个“场”中的兴趣人群不会冷却，让他们进入到产生购买环节。在这个阶段，就要重视私域优质内容持续产出，并加强和用户间的信任联系。

精细化要点：建联系+强种草+信任感

P（purchase）产生购买

筛选意向用户（标签/场景/活动），通过首购活动、多场景运营、会员运营方式进行。运营过程中，注意打造人设，将客户当成朋友，基于信任成交。

精细化要点：场景运营+促单活动钩子

L（Loyalty）忠诚购买

其中结合标签管理，完善标签体系，才能更了解我们的用户是谁，他的偏好和关注点是什么，为他们提供精准推送和服务。

此外，对于持续复购的品牌忠粉，需赋予用户身份更多的认同，注重他们的声音、让他们参与到产品共创之中、让他们得到我们品牌的尊重，成为品牌大使，增强品牌归属感。

精细化要点：个性服务+身份认同的赋予

2）分层用户运营

分层运营一般可以基于四个类型的组合细分：人群分层、人设分层、场景分层、身份分层。

通过组合从而构建明确的链路、清晰的人设，并对你的细分人群实施不同运营抓手，一般适用于泛人群多SKU的品牌业务。

我们以某大健康品牌作为分层运营设计进行说明：

① 基于进线内容不同，拆分不同进线渠道和承接用户人设，进行人群分层和人设场景分层：

对于营养类咨询和解决方案内容，以健康管理专家进行承接，针对个人和家庭人群提供健康咨询+健康食疗+营养管理的产品服务解决方案；

对于垂类兴趣人群，以健康养生导师，打兴趣类人群，以培养休闲健康习惯进行用户沟通，并进行产品服务；

② 对于承接用户后，伴随用户生命周期的运营和用户成长，主要就是对用户身份分层运营，其次重视忠实用户口碑分享，并形成更多口碑用户的外拓。

3）新老客用户旅程运营

用户是成长的，也是一个从新客到老客成长的过程，新客做首转，老客做复购与召回。用户从新老客成长时间节点设计精细化运营SOP，特别适用在私域运营强销售的模式，例如知识付费的训练营模式、美妆会员门店销售模式等。

以美妆为例，可以根据用户的购买历史和偏好，分为新手用户、熟客和忠实用户。

针对美妆新手用户，可以通过门店私域发售，制定一些新手套装或者试用装的活动，以吸引其购买；

针对存量熟客和忠实用户，快闪社群模式，制定生日到店礼品领取，增加其粘性和复购率。

以上的运营路径需要做好两个关键：

① 新老客的定义：包括新客未购、新客已购、老客已购和老客复购，结合消费属性进行用户标签的定义；

② 运营链路和SOP的设计：新老客不同用户群，通过不同的时间节点和SOP设计去做精细化的运营动作，做到有针对性的话术和内容，新手用户重视种草和首单刺激；老用户注重长期增值服务和关怀，提升友伴关系。

4）行为差异化运营四类模型

RFM模型是常用的消费用户分层模型，用于零售、电商等中高频消费行业为多。

一般是具有8种组合决策行为，从而给出不同消费行为对应的运营策略，对于消费标签打通是应用RFM运营的基础。

然后，对不同消费类型用户进行识别：

完成识别后，根据重点维护用户，进行细化行为，并对每一类人群的R/F/M值设计对应运营分析和重点运营点：

第三级火箭：品效价值衡量

衡量精细化运营的成效，这里需要对齐第一点目标制定阶段，无论是按一个活动，还是一个时间周期，都要跟自己的私域运营目标OKR对齐，衡量精细化运营的结果的成效，特别是关键指标的分析。

如果你的私域是客服型或者教学型维护，则重视口碑、完课情况和后续复购推荐；如果你的私域是以销售导向则GMV类是衡量你的品效价值；如果是0-1阶段，关注优质种子用户的体量。

4. 组织分工精细化

一个私域业务形态是部门与流程上的协同分工，当然对于很多企业团队来说可能一个人身兼数职，特别在0到1阶段，那么这就不代表我们私域运营作业流程就不清晰了，反而更应该理清业务链条，并对关键运营环节的流程进行有条不紊的精细化分工。

前台即我们的用户接线团队，提供承接和客户服务与营销，具备共情能力、产品服务专业能力、解决方案输出能力，销售转化能力。

而中后台则是提供内容SOP生产、活动策划、技术支撑的团队，为前端转化团队提供运营“弹药”，提升有效转化和留存，并为长期用户价值所负责。

而对于一些细分专业团队来说，例如知识付费类，中后台还会包括教务服务团队，即前端转化后承接到教务服务团队提供教学服务和后续二转三转高阶产品的复购目标，提升付费用户的LTV。

03 私域精细化运营的六脉神剑

私域精细化运营，本质上是精细化思维的呈现，虽然没有一个肯定的答案是什么，但是有迹可循。

这里引用腾讯智慧零售课堂对精细化运营破局心得分享，用6个关键动作来进行总结：

1. 关于节奏

启动精细化前，一定要明确精细化运营本身能够带来真实的用户价值，再拆分到响应的执行动作。

2. 关于价值

用户价值永远高于客户价值，即便短期内认知不一致或管理客户不成功导致部分动作变形，也要通过长期运营进行修正。

3. 关于创新

持续寻找每个精细化分层最佳的运营方式以及和消费者之间的良性相处方式。每个月具体运营动作都要有新的变化，即使面对同样新客户，也要在原来的SOP上进行创新迭代。

4. 关于瓶颈

当精细化运营进入瓶颈期时候，要想一下自己和消费者之间是不是越来越远了。调研/问卷/面谈等都是获得消费者需求最好的方式。离消费者越近，离好结果越近。

5. 关于结果

每一次运营的交付结果，都来自于诸多直接或间接的影响因素，如何把这些影响因素量化并针对性运营，是结果的交付关键点。

6. 关于工具

工具精细化运营上，降本除了降低成本以外，也是降低人为风险，增效除了提升运营效率外，也提升客户体验。

精细化运营本身不是高深方法，也不是虚无缥缈无法落地的理念，是我们对过往运营的迭代。

与其看到别人做到了什么，不如在有限的资源条件下，利用本次分享的一些思维方法，先去迭代我们过往的运营动作，在私域落地执行中践行起精细化运营的动作，并形成自己业务的精细化运营手册