大厂“高P”职级去光环，阿里淘天重大组织调整：取消P序列
近期根据多家媒体报道，淘宝天猫集团启动了近年来最大的人力制度改革，大厂高P光环将成为过去式。
首先，取消P序列，将原来的P4-P8级别替换为14-28级，每三个层级对应一个P级。同时，14-28级员工的工资和奖金不再仅仅与层级挂钩。
其次，原P8及以上级别的员工将通过组织任命的方式进行晋升或降级，而不再有职级的变动。他们的薪资和奖金将根据业务规模和团队规模来决定。
最后，绩效分数将只保留三个级别：3.75、3.5、3.25,取消了3.5+和3.5-。表现优秀的员工可能在一年内实现多个层级的跃升。
背后的原因也并不难理解：阿里这次的职级变化，让人联想到阿里面临的竞争对手围攻的压力以及业绩增长的需求。
一方面，职级体系是组织人力战略管理的基础，而此基础体系又由整体管理导向所决定。另一方面，阿里虽然不是MP双通道体系的发明者，却是该体系的集大成者和传播者。在MP体系盛时，该体系俨然成为市场通用的人才招募标准。
数字经济应用实践专家骆仁童博士表示，淘宝天猫的组织变革顺应了阿里拥抱变化的战略变化，目的在于加强组织的灵活性、扁平度和实干性。当然，这些调整将导致升P难度变大，员工是收入要靠业绩说话。
所有商业竞争的核心都是组织的竞争，而晋升、调薪和绩效组成的职级体系，最能体现出一家公司想要将组织带向何方。考虑到今年阿里进行了一系列集团拆分、自负盈亏的动作，这场由淘天发起的职级体系改革再次证明了阿里的变革决心。
在阿里的这次职级体系改革中，有两个关键点受到了广泛的关注：一是取消了P序列，改为“一拆三”，二是所有员工的层级和奖金分离，原P8以上员工根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。
淘天的这次职级体系改革并不令人意外，3月以来，阿里完成了“成立24年来的最大改革”，并且实现了“1+6+N”组织架构调整。《八年迎新变局，阿里巴巴换帅背后的组织变革传递了什么信息？》
一系列调整后，随着6大业务集团开始自负盈亏，独立BU独立核算，各个小团队按照业绩分蛋糕，职级体系的变革是必然结果。
从集团发展的角度来看，这一改革直指大公司病，目的就是加强组织的灵活性、扁平度和实干性。新的职级晋升规则，最大的调整是增加基层升职的层级数，以及增加高P去留的考核度。
作为阿里这场变革的一环，牵扯到绝大多数人切身利益的职级体系变革，执行难度比起组织架构变动，有过之而无不及。
同时，这一场变革从阿里的核心业务淘天业务开始，另外五大集团是否会跟进、具体又会如何变革、变革效果如何，还有待观察。
阿里此举有势在必行的态势，最重要的原因是，人和机制都服务于业务，职级体系改革最大的驱动因素是业绩增速放缓。
从淘天的业绩来看，2022年阿里已经不再公布双11的GMV数据，2021年天猫双11的GMV增速降至8.45%。同时，近两年对手们对阿里的进攻越发激烈。根据财报数据显示，营收增速方面，阿里2023财年第三季度营收为2477.6亿元，同比增长2.13%;低于京东2022年第四季度7.08%的同比增速以及拼多多同期46.23%的同比增速。
数字经济应用实践专家骆仁童博士表示，阿里的业务在增速方面还是受到了威胁，虽然基础丰厚，短期不会有明显的营销，但目前已经缺少新的业务和增长点，通过制度变化加强业务竞争力，成了最合理的选择。
目前业内更关心的是，其他实行类似职级制度的互联网大公司，会不会做出类似“去高P化”的举动。媒体的主流观点认为，这取决于核心管理层的态度，也取决于资源和资金如何分配公司的问题。
可以看到，在过去5年里，为了避免组织僵化，包括BAT在内的巨头们已经对内部的职级体系进行了一些调整。
过往以BAT为首的互联网公司多采用等级分明的职级体系。以阿里为例，创立初期，创始团队只有18人，只有马云一个创始人，其余人都是平等对待的小弟，人数少好管理，不需要什么复杂的流程。
随着公司业务的不断壮大，多个创新业务崛起，单一层级结构无法应付庞大的集团管理诉求。阿里发现有些技术人才并不适合做管理，惜才马云感慨“不要多了一个烂主管，少了一个好专家”。
2004年左右，阿里就建立了相对完善的P和M职级体系。M序列(M1-M10)为管理岗，P序列(P5-P14)为技术路线，程序员、产品经理、运营、市场等都在此。
其中P4-P7为基层，P8-P9为中层，P10及以上为高层。阿里最多的群体是P6-P8,P9是一道分水岭，是中层的最高层级，一般升到P9就会自动挂靠到M4档，P10相当于副总裁。
与传统公司技术员、产品经理等往往被视为一线员工或者蓝领专家的角色所不同，阿里P序列让人们看到了互联网公司对技术人员、专业人才的尊重。
直到今年阿里宣布“1+6+N”组织架构调整，具备条件的业务集团和公司，未来都将有独立融资和上市的可能性。这次淘宝天猫取消了P序列，层级细化后，对整个团队的运作效率产生了积极影响。
这种扁平化的组织结构不仅使公司结构更加扁平化，也消除了所谓的大厂中层管理人员，同时也解决了汇报权限混乱的问题。对于整个团队的运作效率是一种积极的影响。
早期腾讯内部设五大职能岗位，分别是T(技术)、P(产品)、S(销售)、M(市场)与D(设计),不同板块又有6级18等(1-1到6-3 级)的设计。
2019年，腾讯优化了原有的职级体系，将其从原来的6级18等(1.1-6.3级)改为14级(4-17级)。同时，去除了不同职级之间的专业标签，统一置换为“专业职级+职位称谓”。腾讯表示，此次专业职级体系升级的目的是为了让整个体系更加高效、公开、公平和公正。
美团则因为历史因素，糅合了阿里、腾讯的特色。2011年11月，美团引入阿里巴巴前B2B总裁干嘉伟，不光打造了地推铁军，还完成了美团销售部的第一次组织架构调整。2015年，美团与阿里关系破裂，投入腾讯阵营，在腾讯主导下完成与大众点评的合并。
美团职级体系，包含双职级线与专业序列，一直沿用到2020年。该体系分为“P”(专业序列)和“M”(管理序列),其中，P 序列涵盖了技术/产品/运营/设计等大部分岗位，从校招生(P1-1到P1-2)至基层员工(P2-1到P3-3);再到产品副总裁/CTO(P5),美团共划有十余个层级。
自2021年初起，美团开始实行扁平职级和宽带薪酬体系。原有的“M+P”双职级线、“1-2至3-3”等专业序列被取消，取而代之的是6个单职级线(L4-L9)。
当P、T序列与M序列对应起来之后，不少人意识到，一个“技术工人”只要够专业，在公司中的重要性也可以与总监、副总裁这样的管理层平齐。
除了对技术人才尊重，大厂等级森严的金字塔模型也和大时代背景对组织管理的诉求相关。
中国早期互联网公司的崛起，大都秉持着一套行之有效的方法论：一批核心创业班底、一项烧钱换增长的主营业务，经过市场验证后，高举高打，迅速扩张堆资源。
在相对同质化的竞争，市场没有绝对老大，企业就需要对外部市场环境作出相对迅速反应，调动起所有资源，驱动团队的整体性作用。强调秩序和忠诚的金字塔式体系，能够让成员形成一种由下向上的挤压力。马云曾在阿里内部表示：“阿里过去那些赖以成功的方法论可能都不适用了，应该迅速改掉。”
大厂的扁平化发展已经成为一种趋势。但根据媒体披露的多位受访者表示，任何公司只要涉及资源分配，都会形成权力序列，也都会客观存在阶级差距，只是有的在明、有的转暗。换句话说，“高P”会以其他方式继续存在。未来的趋势是，“高P”们虽然依旧存在，但行业已经不再需要华而不实的高P。不论如何，高P的光环已经不复存在。
数字经济应用实践专家骆仁童博士也有相同观点，他认为“去高P化”会逐渐成为行业趋势，整体风向也会变得更务实。因为企业在高速发展、有钱有资源的时候，愿意多养一些人做一些新尝试，期待某个边缘部门给出惊喜，现在行业处于低增长阶段，剥离冗余、以守代攻，才是企业更需要的。
实际上，制度本身并没有优劣之分，都是企业在合适的时间点作出的最优选择。任何制度体系都不可能无限期沿用下去，从金字塔体系转变为相对扁平的体系，在一定程度上也是让企业回到创业状态。
移动互联网红利已经接近天花板，生成式AI的创业机会即将到来。包括阿里在内的所有互联网大厂都需要适应新的组织环境，找到新的增长曲线，讲述新的故事。
对于基层员工来说，需要有更多的正向反馈，让他们看到向上的通道。只有多劳才能多得，要发挥个人特色，不要有太强的阶级意识。
至于中高层管理人员，能者上、庸者下。他们需要以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，齐心协力推动集团向创新化方向发展。用张勇的话来说，就是“用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新”。
切换预期很重要，关注自身更重要。多位行业人士建议，每个人最应该做的是，在公司乃至社会中，找到属于自己的位置，把自己当成一个独立的业务、一个独立的公司来运营和规划，这样，即便在行业和环境波动的时候，也不会活得太差。
商业竞争的核心在于组织竞争。在日益激烈的互联网竞争中，大厂需要后浪推前浪的精神。毕竟在商业环境不断变化的历史进程中，只有在组织结构上的敢于变革，才有可能延续繁荣并穿越周期。
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