六西格玛失败原因之：无力的支持，令人抱怨的管理！

六西格玛的展开必须由最高层开始。我曾见过某些公司，项目由高层领导牵头，也指派了合适的人员，预计节约的资金数额令人印象深刻，并且有令人鼓舞的质量改进目标。

然而，两个月过后，对项目的支持减弱了，因为日常的工作问题侵扰着高层领导，中层经理们牢骚不断，直至传到高层的耳中。于是项目被推迟，资源被抽去应付日常的“灭火”。领导者必须理解，空洞的支持能很快使展开夭折。

领导者必须兑现其对所有团队成员，包括黑带大师（MBB）、黑带（BB）和绿带（GB），作出的工作时间的承诺，比如：某人投入20%的时间，那就意味着每个星期保证有1个工作日或者是每天有2个小时做项目，而不是靠星期六加班或每天加班2~3小时。承诺100%的投入时间，则意味着投入项目的团队成员每周工作5个工作日，而不是7天或每天工作14小时。

绿带（GB）和黑带（BB）的候选人应当是组织中表现最优秀的员工，得到提名应被视为是一个成长的机会，而不是惩罚。

如果角色和职能没能界定清楚，那么牢骚也会不断。在展开中，有几个关键点需要把握：项目或候选人的挑选、培训或项目进度计划和负责项目展开的人员和班组的资源管理矩阵图（RACI）。

举例：

如果所选择的项目未能对高层领导所负责的公司指标带来影响，那么肯定不会得到有力的支持。

某公司决定消除由于无效的签字，产生欺诈和拖欠信贷款。该项目需要一根简单的交叉线，将签字板与计算机连接起来，以使签名即时地以电子方式传给计算机，如图2。

公司的门店超过了1600个，每天的帐务往来需要消耗大量纸张、邮件、存储空间和工时，成本高达数百万美元。

这一切，只要通过一根简单的连线，及过程和程序的修改就能得到解决，可节约的费用预估还会不断增加。看来这个项目简直是唾手可得，但遗憾的是，由于项目与高层领导负责的公司指标无直接关联，因此没有得到支持，结果桃子烂在了树上。