这本书在老罗的《一个理想主义者的创业故事》系列演讲中也推荐过。

书名《只有偏执狂才能生存》有些标题党的意思，讲的是关于如何寻找战略转折点（strategic inflection points）并成功转型的方法。作者认为，无论是公司还是个人都会遇到「战略转折点」，关键是如何处理它们。

作者安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾经是英特尔的总裁，带领英特尔走向了辉煌。1968年，格鲁夫和仙童半导体公司(Fairchild Semiconductor)的鲍勃·诺伊斯，以及「摩尔法则」的发明者戈登·摩尔(Gordon Moore) 一起创立了英特尔公司。1979年，格鲁夫被任命为英特尔公司总裁，1987年任首席执行官，并掌管公司长达11年。

1.英特尔竟然是靠存储器发家?

英特尔一开始的主营业务并不是微处理器。

1968年公司成立之后，他们的主营业务是制造计算机存储器使用的芯片。从最初的64bit存储器，到后来的256bit，再到1970年发布的1103芯片——容量1024bit。1103芯片作为世界上第一款商业化的DRAM芯片，奠定了英特尔在存储器行业的领先地位。

但是到了20世纪80年代初，日本的存储器厂家凭借着高质量、低价位、大批量生产的特点让英特尔不再占据优势。1984年，英特的业绩全面下滑，管理层要在坚持还是放弃存储器业务之间做出艰难抉择。

好在公司是一家以技术为基础的公司，虽然20世纪70年代英特尔在存储芯片耗资最多，但与此同时他们也开始参与另一个项目的研发——微处理器，也就是今天我们说的CPU。

当存储器业务销量不佳时，他们的处理器产品却大受欢迎。1985年10月17日，英特尔发布了一款型号为80386的CPU并大获成功。1986年，英特尔开始退出存储器业务，专注处理器产品。到了1992年，微处理器的巨大成功使得英特尔成为世界上最大的半导体公司。

究竟是一门心思地去争回日益减少的存储器份额，还是转而去闯一闯微处理器的大世界？

虽然现在看来，英特尔决定退出存储器业务的决定是对的，可在当时，这个决定事关公司的生死存亡。要知道，英特尔是靠存储器芯片发家，并曾经获得过成功。而微处理器业务前途未卜，有可能风险更大。如果在两者之间摇摆不定，就有可能鸡飞蛋打，两头扑空。

这就是安迪·格鲁夫所说的《战略转折点》。

他认为，英特尔所经历的事情不是个例，无论在公司业务上，还是个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较类似。

2.如何从噪声中分辨出信号

大多数的战略转折点不是突然到来，而是悄悄地缓慢地到来。有些信号可能早就出现了，但是你没有重视，这就需要你训练自己的直觉并保持敏感性，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。

要从噪声中分辨出信号，你需要尝试回答下列问题：

1.你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？

2.你的主要互补企业是否就要发生某种改变？那些在前些年对你而言举足轻重的公司，现在是否已退居二线？其他公司是否遮盖了它们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。

3.你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？

注: 互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业，每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用，比如英特尔处理器和微软的windows操作系统.

如果战略转折点到来的话，高层管理者会感觉到情况与以往有些不同，比如客户的态度变了，开发组拿不出像样的产品了，一些竞争对手正在占有原本属于自己的市场份额等等。

在这个过程中，来自「卡桑德拉」的建议值得高层管理者们去关注。

3.卡桑德拉的帮助

卡桑德拉(Cassandra)是预言特洛伊城陷落的那个女祭司的名字。这里指那些能够很快发现即将到来的变化，并为大家早早拉响警报的人。

公司里的「卡桑德拉」们经常能够帮助你辨识战略转折点。其中中层管理者居多，尤其是销售部门的员工。高层管理者们经常听到的都是来自总经理、销售经理和生产经理所谈的企业内部发生的事情，而销售部门的员工们在「户外」活动的时间更长，更容易接触到企业外围发生的事情。他们的看法的出发点会有所不同，这可以帮助高管们从中准确地了解业务问题。

拿英特尔退出存储器业务的事来说，在80年代中期，英特尔的8家工厂中只剩下1家生产存储器芯片。这要归功于财务人员和生产计划人员的自行安排，月复一月地分配芯片生产任务，不断地调整产品分配，把硅片资源从看似浪费的存储器生产中，转移到更有希望的产品(如微处理器)中去。这些工作都缓和了公司退出存储器业务这个突变造成的巨大冲击，公司才能比较容易地退出存储器业务。

4.辩论大战

除了卡桑德拉们的帮助之外，确定某项特定的发展变化是否是战略转折点，最好的方法是广泛深入地展开讨论。

讨论的内容应包括技术性讨论，市场讨论以及对战略后果的考虑。这些问题越复杂，就应该有越多管理层的人加入讨论，因为不同管理层的人们有着不同的专长和观点。

另外，公司外的人（比如合作伙伴和客户）也应该参与讨论，他们专业领域各不相同，能把各自的专长代入到讨论中来。虽然有时候也会夹带一些私人的利益，但这无妨，因为只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能获得成功。

这种辩论会花费很多时间和精力，但这是一件必须要做的事情，高管应当花时间去听取意见，直到你听到某些意见开始重复为止，直到你自己的心理产生了信念为止。

5.实验

不要天真的认为讨论到最后大家会达成一致的意见。不过，参与讨论的人会逐渐完善自己的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。这能让管理人员更加明智地下达决定，正确率也更高。

除此之外，做实验也能让管理人员更直观地得到反馈，不过有一定的风险，也需要一定的运气。

最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。如果你感觉到新的变化出现，你会进行更多的实验，这样公司转型时可能更加容易。

但是，实验过程中会耗费大量的人力物力财力。比如，早在微处理器成为我们业务中心的十几年前，英特尔公司就在实验开发微处理器了。虽然当时英特尔依靠存储器业务生存，但公司仍然花了很多钱对微处理器业务进行研究和市场开发。幸运的是他们坚持下来了而且在环境发生改变后，他们能依靠微处理器业务作为支柱业务生存。

而在20世纪80年代末，英特尔又做了一个实验。在CISC处理器业务如日中天的时候，公司分了一部分资源给员工去开发RISC处理器，当时英特尔成功做出了RISC处理器——i860。当英特尔想扩大实验规模的时候，实验本身就成了影响公司的一大因素。它分散了公司的精力，削弱了整个微处理器业务的上升势头，最后安迪格鲁夫果断地中止这个实验。

6.个人情感

高管们也是常人，他们也有感情，而且他们的感情和企业的兴衰息息相关。

在每个战略转折点的初期阶段，人们都会否认事实。比如在英特尔的存储器事件中，安迪格鲁夫曾想：“假如我们早一点动手开发16K存储器芯片，日本厂商就不可能超过我们。”

他们会逃避事实或者投身于和企业发展无关的事情，这样会耽误很多时间，甚至会错过转型的黄金时期。

另外一部分原因是成功带来的惰性。高管之所以有今天的职位，多数是因为过去的业绩不凡，他们已经习惯了凭借从前成功的经验来管理公司。而不愿承认周围发生了变化，还是按照老办法拼命干活。

这时候你常能听到这样一句话：“再给我们一点儿时间就好了。”

设想你是一名徒步旅行者，和许多朋友一起出去却迷路了。某些多虑之人总是第一个问领路人：“你能确保我们走的路没错吗？我们该不会迷路了吧？”领路人摆了摆手把他撵走，继续前进。一路上没有路标，也没有其他熟悉的标记，领路人越来越不安，终于在某个点停了下来，挠挠头皮懊恼地说：“嗨，大伙儿，我想咱们确实是迷路了。”

7.战略转折点的「点」字是误用

所谓的战略转折点，并不是一个「点」，而是漫长的、艰辛的奋斗。

20世纪80年代初，日本厂家就已经在存储器业务上取得优势。1984年，英特尔的业绩全面下滑。直到1986年年中，英特尔才开始退出存储器业务。后来，又经过了一年，才开始回收效益。我们总共花了3年时间，才走过了整个战略转折点。

在企业事务中，时间就是一切，尽早采取行动才有可能收到效果。行动越早、越果断，变革对企业的损伤就越小。

「早」是指企业现有的实力还没有削弱，资金流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候。健康的企业状况为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。在保护罩的保护下策划变动，比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。

很不幸，正是因为情感因素的影响，管理者们采取的行动太迟。因为在战略转折点初期阶段，还不至于人心恐慌。

8.尾巴

这本书2002年出版时，英特尔还是微处理器产业的霸主。

如今英特尔日渐式微，写这篇笔记的时候恰巧看到英特尔的财报出来，2022年第四季度营收同比下滑32%，是继2016年以来的最低季度收入。

外界纷纷感叹和唏嘘英特尔衰败了。

虽然芯片业务业绩不佳，但它还搞着很多「副业」——就像当年微处理器业务作为「副业」一样，比如图形计算、网络和边缘计算、自动驾驶、代工厂等等。尤其是旗下自动驾驶(Mobieye)业绩表现亮眼，2022年营收同比增长35%，在电动汽车智能化的背景下有可能成为英特尔的支柱业务；对于代工业务，英特尔也计划未来几年投入1000亿美金建造晶圆厂，希望在2030年之前成为全球第二大晶圆代工厂。

好像格鲁夫所说的「战略转折点」又来了，战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，英特尔是否能成功度过，还是个未知数。

感谢你花时间读到这里。

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