单一供应商:让你醒着做噩梦

2022-06-01 09:23 作者:供应链数据治理 0人读过 | 我要投稿

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之所以聊这个话题，是因为这个话题有它本身的独特性。因为我吃过太多的亏,希望大家引以为戒;当然这样的供应商是随着供应链的诞生而诞生的,但是并没有随着你公司的供应链结束而结束。它像噩梦一样缠绕着你，甚至很多时候它是无解的、甚至连你的老板也未必有能够一举拿下.并且我和我的团队也深受其害。当然我们并不是一丁点儿办法都没有。俗话说方法总比问题多，我们只要能找到问题，方法还是有的。

我们今天就梳理一下单一供应商都有哪些表现，并且都有哪些解决方法。当然在这里，我不能一一给出所有单一供应商的解决办法。但是呢,我可以尽量的帮助大家来梳理出，给出一些好的办法来。

我们看看都有哪些单一供应商让我们“魂牵梦绕”:

一、被指定的供应商。

这里有4种，都是比较可怕的。

第一种是被公司政治指定，这也是我最担心的问题，也是我最害怕的供应商。这种这种供应商的本身存在是所有人的噩梦。很多年前我们有一个做阀门儿的供应商。其实这是个一般的阀门电子阀门,我一直认为它技术含量并不高，国内我觉得很多哪怕是3线的城市，都会有电子阀门儿的供应商。在我们SAP的供应商管理的名录里边刻意的备注着:中国区采购需要电子阀门的时候。必须去公司global指定的这个做电子阀门的公司那里去买。他远在巴西，是2级公司的合资子公司，向全球供应。买并不是问题，但是它有几个属性。第一，东西贵。在中国的同类电子阀门价格不是很贵，但是我要从巴西来买的话，单价并不便宜，并且我还要支付物流成本，路途比较遥远，还要交关税，还要交货代的代理费等等等等，所以这几笔钱加起来比。比在本土买贵将近3倍半。我曾经向老板交涉过，老板说我也没有办法。后来我问过老板的秘书，他说如果没有订单给他们，这个工厂可能就要倒闭。诚然，因为没有技术含量的共工工厂确实应该倒闭。但这就意味着大老板在这个事情的决策方面是错误的，所以那就意味着将错就错。

还有一种情况,疫情前我们有一个欧洲公司,是一个合资公司,提供一般合成的、干粉涂料,跟行业上顶级干粉涂料的技术比有一定的距离，但是对我们来说够用了。价格不但昂贵，几乎是市场上价格的3倍。服务态度和配合态度极差。他们只接单，绝不取消。就算我们的客户的订单取消，他也不取消，所以沟通成本很高，但沟通效果不佳。我甚至投诉过此供应商。收效甚微。我去比利时出差，偶然的机会碰到了他们的销售的老大。我以调侃的口吻问，他说生意如何。他却苦笑着说我们生意其实很惨，毛利很薄。我就继续攻击，他说，毛利薄，不可能吧，我就大概跟他描述了，我们近几年向他们下的订单的状况。他笑了笑说:诶，账务不方便让你看，但是钱我们并没有拿到。并且。调侃说他们的毛利至少500%。后来,我真的懂了。高昂的采购价格，这样的供应商并没有拿到，他只拿了他这个供应商应得的利润。剩余的全部上交,给谁,你比我清楚。金蝉脱壳、利润转移是我疫情前学到的最好的手段。

第二种也是一种公司内部政治指定的供应商.当然，是采购给自己挖了个坑，那就是自己的技术工程师指定供应商。为什么说是采购自己给自己玩坑呢,慢慢看下去:首先。我承认每个公司的技术工程师都有品牌偏好这样的习惯。比如很多胶水,不是质量不好。而是技术工程师习惯了某一品牌或者习惯了某一品牌的某一功能。他不想在实验室里浪费大量的、物料之间匹配的实验时间，所以他用最简单的方法抄捷径，走了一条最短的路，指定行业里最好的供应商，丝毫不会考虑采购和采购成本。在面临技术指定供应商的时候，谈判有多么的复杂、多么的困窘.一个新产品的BOM从欧洲或者北美引进到中国，有些产品是有原型产品的，供应商一般是固化的。他不可能因为这个BOM在中国生产，就刻意的把原型产品的供应商替换掉。他承担不起由于替换新的供应商或替换local的供应商而导致性能不稳定而带来的危险。所以这些技术就会按照原来的原型产品中的供应商所构成的BOM照单全收,一个不改。技术呢,翻译过来,微调调整,就直接作为新产品的BOM。原型的技术参数不单节约时间，而且性能稳定，一箭双雕。这就是他们的内卷。

为什么说是采购自己造成的呢？我好好跟大家聊一聊。在新产品研发的时候。此时此刻有没有采购业务，此时此刻的采购业务是技术主导还是采购主导呢？我想在大部分的公司里,新产品研发时候的采购业务是由技术来主导的,采购并没有介入。或者说,技术有足够的权利来左右新产品上所用的任何一颗物料来自于哪里;或者说在新产品研发的时候,技术有邀请过采购介入，比如说希望采购能够提供一些某某参数的、或者能达到某种功能的产品的供应商或者产品,可是采购呢？不了解其中的利弊和厉害关系，就说自己忙，没有关系，你们自己找吧。好。等于采购拱手把权力让给了技术。在这几种背景的混合作用下:技术，如虎添翼,自己研发、自己找供应商、自己匹配、自己试制，然后做疲劳试验。经过几轮的研发、试制、疲劳试验、改良等。终于完成了新产品,经市场测试没有问题，准备正式量产。你知道吗，在量产前,技术需要把产品参数转移给采购，因为在量产的时候的采购功能不属于技术，而属于采购。此时此刻，技术不单向采购转移了产品的参数，而且转移了它在研发的时候使用的很舒服的、大量的供应商。此时采购已经感觉到价格很贵。当然不可能便宜的，因为在研发的时候，供应商完美地配合了技术的一切要求:不管是合理的还是不合理的，供应商全面配合，所以在研发的时候，供应商存在经济上损失了一些时间和金钱.一旦进入量产。他们像是豺狼一样一定会把研发时候的损失给补偿回来。在量产以后采购要面临降本这样的压力,而技术不需要。我们采购找到这样的供应商进行谈判,你可以想想压力有多大？我就碰到过这样的供应商，他用完美的冷暴力来对付你。笑着跟你说:其实你可以帮我们换掉;你觉得能换掉他吗？就算是,技术能同意吗、你觉得市场同意吗、时间同意吗、老板同意吗？所以。在技术研发的时候，采购部一旦拒绝介入技术研发的供应商匹配资源,那我们就完美地向技术制定工程师提供了一张舒服的温床。这就是我的观点;此时此刻,采购的成本压力完全是采购自找的。自残模式已经开启，慢慢享受吧。

第三部分是客户指定供应商，这一部分让我哭笑不得。

为什么这么说呢？因为在我们所有的大客户里边,不能说全部，但几乎是绝大部分的客户，他们都会或多或少地指定一部分供应商,从最简单的劳保用品一直到最大的电机，从最小的五金、漆包线到最大的液压动力系统。客户方面出面的人马呢，最小的是项目经理，最大的有财务总监，有生产总监，甚至有大老板出面。这里边,怎么说呢，有些是正当的，也是应该的,比如说客户是冲着供应商的质量去的，也有的是冲着供应商的品牌去的，还有一些冲什么去呢？你比我清楚.并且呢，他们不留把柄给我们他们，为了让他们自己利益最大化,他们多少都会做一些或者说一些不该说的事情，或者不该做的事情。能够包容的，我们自然不会矫情，当然包容不了的、确实比较麻烦的，我们也自然地向客户描述清楚。讲道理的客户会帮助我们一起解决难题，比如说供应商商涨价啊、交付不及时、服务态度不好、配合程度不高等等。客户马上帮我们一去他们指定的供应商那里帮忙解决,这种供应商一旦看到客户爸爸来了，也会给我们面子，得过且过。如果我们客户不在那里,甚至去上个洗手间,这种供应商马上是另外一种态度,都是戏精.我们充分在这在他们身上看到了人情冷暖、也看到了金钱至上。但可喜的是，这样的供应商的20%都是很能够很珍惜被客户指定作为我们供应商的一个机会,且很好的珍惜我们这样的客户，因为他知道，哪怕客户消失了，他也能够通过这次珍惜的客户机会而永远别我们留下,所以这20%很难得。但剩余的70%和80都不是这样想的，他们飞扬跋扈、狐假虎威,他们好像觉得自己是有尚方宝剑的,态度蛮横,在合同条款方面斤斤计较、在金钱方面斤斤计较、在库存和预测方面斤斤计较，总之，我们不可能在这种供应商上身上全身而退,因为这样的供应商的存在，我们很优秀的采购有时候都留不下来被迫的离职，因为在沟通的时候压力过大。心里承受能力稍差的，会抑郁的。

第四种指定供应商里政府指定，比如像环保产品。当然我觉得站在工作效率的角度，我比较喜欢、也比较享受从政府给的名单里边去寻找环保所需要的一切产品，这样在审批和其它社会成本方面我们会节约很多时间和金钱。我也建议大家:就在政府指定的名清单名录上去寻找.这样对彼此双方都有好处。

二、拥有资质和专利的供应商

这里供应商拥有很好的技术筹码，并且有很好的技术背景和专利，尤其是在他所处行业里边，它的黑科技和他一贯的稳定的技术产品成为他们在市场上攻城拔寨的筹码。并且他们在市场上创造了极好的口碑、为自己的产品在市场里边攻占了极高的市场占有率、打下了极好的客户基础和良好客户体验口碑。像ABB的转角机器人、小松的仰焊机器人等,这些在高密度高频波电焊的行业里,我们找不出第2个备份。所以价格昂贵，等待周期较长,我们也只能等着、将就着。

三、长周期物料

尤其是疫情时候，供应链的长度决定了供应链的快速反应能力。我们最长的供应商等待时间超过270天、9个月。当然基本为进口物料为主。芯片占一部分、PCB站一部分、还有一些化工的精密材料、一部分金属合金等。有时候提供的服务也需要占一定的比例(设备大修)。大家都知道有一个齐套率FKR。FULL Kits rate。长周期物料，严重的拉低了我们的库存周转率.一个BOM里假如有2颗料，其中一颗到了、另外一颗没到，那么到了那一颗到了也是白道。道理很简单。在齐套率的影响下。那颗到了的物料的库存，严重的滞压到了仓库里边，不单增加了仓库的库存成本,也拉长了库存的周转周期。我们的数据非常的不好看，但是没有办法。

当然，对于这种供应商，我们还是有办法来管理他的。比我们备一定的库存,如果产品需要的话，我们把报关由一般贸易改成电子账册。咱们等有机会详聊吧。这方面我还是有3个很不错的处理体系来解决.

四、多品种小批量供货的供应商

这个完全是拜技术研发所赐或尾单导致的EOP

任何一个公司的马达只要一响，他们都有一个最小产量。,所以就会影响我们买方。由于郁金香效应的存在。他们也想试图把这部分成本转移给我们。另外一个要素是我们的技术研发阶段。这个阶段本身就很特殊，技术研发时的采购量本来就很小，研发嘛，量不会太大,我们也不可能买那么多，因为怕一旦研发失败，买回来那么多物料就意味着是库存。甚至有些时候研发要买的物料是非标的，且会让供应用商帮我们量身订做，成本并不便宜。一般有远见卓识的供应商并不会在此时太过于难为买方。但并不是所有的供应商都有如此高的智慧。所以就出现了MOQ最小订货量。在我们自己的仓库里面有2%的货物都是由于供应商存在MOQ导致采购不得不把这些东西买回来，而最终形成呆货。在这种供应商面前，我们的谈判筹码少的可怜。甚至没有。而且无论如何。也无法避免。研发总是要研发的。

方法当然也有几个,比如联合采购或寻找电子贸易平台,我们合作的有7个平台,国内5个、国际上两个,都是不错的.

五、要求我们百分之百全部预付款的供应商。

这个目前对我们来说威胁也很大。但总结起来。可能是因为紧急订单的存在，供应商要求我们付全部货款。这对我们的资金无疑很艰巨，但为了保供,还是支付了不应该支付的财务成本。当然，这种供应商，如果买方的公司里存在供应链金融这样高端的管理工具的话，那么会对成本是一种解压。所以传统的支付方式瞬间成为了供应链支付体系的诟病。

六、拒绝采纳甲方合同的供应商。

这样的供应商也拥有无可厚非的理由和资本让你去选择他的合同。他不会板着脸跟你说:我不接受你的合同。我几乎每年都能碰到这样的供应商。在上海有一个行业很大很大的大公司里,我带着我的买方合同去找他,他看了看我的合同文本，笑着说:“嗯，你的合同逻辑很强、内容很赞，但是我们的产能很有限，所以我建议你去找别的供应商，别耽误你生产“。温文尔雅，无懈可击。其实他不知道。我需要他们的货。根据他的表情，我就当着他的面儿把我的很婉转地把合同撕掉了。我说抱歉，这合同不是给你看的,带错了,我用你的合同吧。他说:“那好”.回答得很是干脆.我说你们的合同也很不错。他说是的;只要你签字，我能保证你们的产能。多么完美的对答如流。这还好。明人不说暗话。是一个谦谦君子似的流氓,我喜欢。但是有些供应商就不是这样了，当你把合同发给他的时候呢？他会在合同里东改改西改改，甚至在一页里边共有600字的合同文本，他会加上700字的内容。把一个原本的合同，改的面目全非,我们的采购在协调这样的合同文本的工作上投入了大量的无效的精力。让人啼笑皆非。所以,我也建议买方在这种过程上面前与其让供应商拼命的改合同，反而不如就接受乙方的合同,至少可以节约一定的时间并提升自己的工作效率。

七、自然垄断的供应商。

这些本不应该成为我们的购物病的对象，可能属于当地国家或地区的一些重要战略资源，国家垄断也是有必要的。像中国的稀土。在出口清单里边，上面明明白白写的非常清楚，所以我们还是要关注的。有一些重要国有企业的物料,的确是国家管制。希望我们搞清楚状况，认真对待供应商。拿出一些真实有效的沟通策略和谈判体系。方为上策，而不是一味的抱怨和吐槽,这样只会给你的工作雪上加霜。

我们的方法比如利用供应链金融提前预付款等,有7个行之有效的方法.

八、最后一个，这种供应商更是麻烦:他既是对手，又是供应商。

这种供应商藏在暗处，我们很难发现它们的威胁。尤其是当他们获取了我们从他们家买来的产品向哪个客户配套的信息以后,我们的这个客户就很留在我们这里了,因为他们会想尽办法把客户撬走。行业有一行业里有一个说法叫掉单，就是订单流失，因为这样的供应商存在，我们损失了差不多14个订单。在疫情期间,老板和销售为此大发雷霆，说我们采购都是吃货和饭桶，没有智商、没有情商，的确。对于这种供应商的管理，我们现在才找到了办法，只是在疫情的时候没有想那么多,太急着保供了，所以忽略了很多有价值的东西，所以我也希望其他采购不要像我一样重蹈覆辙。