长久以来，创新对领导者而言，都是重中之重，但往往也让人挫败感爆表。根据麦肯锡的最新调查，世界上84%的高管表示，创新对他们的成长战略极其重要，但惊人的是，94%的人不满意其组织的创新表现。多数人都会同意，大部分创新项目远未达到预期目标。

理论上，这不科学。公司从未像今天这样了解客户。拜大数据革命所赐，现在公司能以前所未有的速度，收集到各种各样海量的顾客信息，并进行复杂分析。很多公司都建立起了系统化且标准化的创新流程，并聘用训练有素的人才实施这些流程。很多公司仔细计算并设法减少创新风险。从外部看，好像企业已经掌握了精确科学的流程。但对于大多数企业，创新依旧是在黑暗中痛苦摸索。

错到底出在哪儿？

关键问题是，公司创造的海量顾客数据中，多数的设计目的是展示关联性（correlation）：这个顾客与哪个类似；68％的顾客说相对于B版本他们更喜欢A版本。从数据中发现规律固然令人兴奋，但这种规律并不意味着一件事是另一件事的真正原因。尽管很容易理解，关联性不等于因果关系；但我们怀疑多数管理者已经形成了根据关联性做决定的习惯。

为什么会有这样的误区？本文作者之一克里斯坦森决定现身说法。他今年64岁，身高6英尺8英寸，美国鞋号16；他和夫人供所有孩子都读了大学；他每天开着本田厢式旅行车上班。以上都是他的特点，但没有一个是导致他出门购买《纽约时报》的原因。他买报纸的原因要具体得多：可能需要一份飞机上的读物；或者因为他是一位篮球迷，而时值美国大学篮球联赛“疯狂三月”赛季。市场营销人员收集了他的人口或心理特质信息，并寻找与其他买方市场细分的相关性——这样做并不能抓住真正购买原因。

几十年来，在目睹了很多伟大公司失败后，我们得出结论：聚焦关联性以及获得越来越多的顾客信息，把公司引入了误区。它们真正须瞄准的，是顾客在特定情景下试图取得的进展——我们称之为“待办任务”（job to be done）。

我们生活中有许许多多待办任务。一些是小任务，比如排队时消磨时光；一些是大任务，比如找到更有成就感的事业。一些猝不及防，比如在航空公司丢了行李后，要穿戴整齐出席外地商务会议；一些是生活常规，比如为女儿准备带到学校的健康午餐。购买产品时，我们本质上是在“雇用”该产品帮助我们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同任务时我们还愿意再次雇用该产品。如果完成得不好，我们“解雇”它，寻找替代产品。（本文中我们使用“产品”一词是简称，指代公司能出售的任何解决方案。当然，我们考虑雇用的所有“备选项”往往超过公司所提供的一切。）

“待办任务”的洞察源自过去20年来克里斯坦森在哈佛商学院教的一门课（详见2005年HBR文章《营销的弊端》）。“待办任务”理论的研究，是对颠覆性创新理论的补充。该理论的核心是：面对创新，在竞争上应如何回应。它解释并预测了面临颠覆危险的公司行动，并帮助这些公司发现最危险的新进入企业。

但颠覆性创新理论没有告诉你，如何创造顾客愿意购买的产品和服务，待办任务理论弥补了这一点；该理论抓住了购买产品背后的因果关系，革新了我们对顾客选择的认知，这是多少数据都无法做到的。

搬运生活

10年前，我们的朋友，创新顾问鲍勃·莫埃斯塔（Bob Moesta）的一项工作是帮助一家底特律的建筑公司促销新公寓。该公司的目标顾客是想换面积更小住宅的人——想搬出独立家庭住宅的退休人士以及离异单亲父母。公寓定价在12万美元到20万美元之间，装潢高端大气上档次，意在吸引这一细分人群。公寓提供“静音”地板，三重防水地下室，大理石台面和不锈钢厨具。周一到周六，兵强马壮的销售团队随时恭候上门的潜在买主，周日的营销活动在房市上不遗余力地进行广告宣传。

这种户型的公寓访者甚众，但转化率却不高。可能飘窗会好一些？小组座谈的参与者认为此计甚妙，于是建筑师连忙在样板间加上了飘窗以及其他小组座谈建议的细节。但销量并未增加。

尽管公司已经对每一房屋单元进行了成本收益分析，但还是很难区分随便看看的人和真心想买的顾客。估计销量不佳的原因比较容易：恶劣天气、不给力的销售、经济不景气、假日销量放缓以及公寓地点等。但莫埃斯塔并没有梳理这些因素，而是采取了不同寻常的做法：他从那些购买了公寓的人入手，调查他们“雇用”公寓用来完成什么任务。“我让人们绘制出他们搬到公寓前的时间表”，他回顾道。汇总大量访谈信息，并寻找规律后，他的第一个收获是，哪些不是让人们愿意购买公寓的原因。 除了搬到了面积更小的住处，新房主在人口和心理特点上都没有明显规律可循。公寓也没有哪些具体特点是房主特别在意，导致他们下决心购买的。

但这些访谈透露出一个罕见的重要线索：餐桌。潜在顾客反复告诉公司，他们希望有一个大客厅，一个能招待客人的大次卧，以及早餐吧台，方便准备餐饮。但他们并不需要正式的餐厅。但在莫埃斯塔与真正买主的对话中，餐桌则反复出现。“人们总是在说，‘一旦我找到处理餐桌的办法，就可以搬家啦。’”莫埃斯塔说。他和他的同事都不明白，为何餐桌如此重要。多数情况下，人们指的是那些过时的旧家具，最好捐给慈善机构或扔到当地垃圾场。

但当圣诞节莫埃斯塔和家人一起坐在餐桌旁时，他恍然大悟。每个生日、每段假期都在餐桌旁度过，家庭作业也是在餐桌上完成的。餐桌代表着家。

因此他猜想，让人们无法下定决心搬家的真正原因并非建筑公司无法提供的特色，而是放弃那些意义深远物品带来的焦虑。会不会买一间价格6位数的公寓，往往取决于一位家庭成员是否愿意保管一件笨重的旧家具。

这一顿悟让莫埃斯塔和他的团队抓住潜在房屋买主面临的困难。“我开始以为，这是关于新房屋建造的生意”，他回顾说，“后来我意识到其实我们的生意是搬运生活。”

围绕待办任务的思路，公寓发生了几十个颇具意义的小变化。比如，建筑师减小了次卧面积，留出了摆放餐桌的空间。公司还着重解决了搬家本身引起的焦虑，提供搬家服务，为期两年的储藏服务，以及公寓开发区内的分拣房间，让新房主有充足时间决定该丢弃哪些物件。

深入了解顾客待办任务，让公司能够差异化其产品服务，对手别说是模仿，就是理解都很困难。新洞察改变了一切。实际上，公司把价格还提高了3500美元，包括在保证盈利的前提下，负担搬家和储藏的成本。当2007年行业销量缩水49％，市场严重萎缩时，该开发商的生意还增长了25％。

驾驭待办任务

成功的创新帮助顾客解决问题——取得他们需要的进展，解决妨碍他们行动的焦虑和惰性。但我们要澄清一点：“待办任务”并非是一个万能的流行词。任务复杂而多面，须精准定义，以下是要牢记的一些原则：

“任务”指代某人真正想在特定情景下完成的事。但这一目标通常涉及不止一项直接工作；想想某人要创造的体验。公寓买主寻求的是到新生活的过渡，特定情景是希望换面积更小的住处——与首次买房的情景完全不同。

情景比顾客特点、产品特性、新技术或趋势都重要。在他们理解潜在任务前，开发商关注的是如何让公寓单元变得完美。但当他们通过顾客情景的视角看待创新时，整个天地都不同了。例如，新公寓的对手不是其他公司的同类住宅，而是“不想搬家”的想法本身。

好的创新解决原来满意度低，或根本没有解决方案的问题。潜在公寓买主寻找的是更简单的生活，摆脱房屋所有权带来的麻烦。但他们觉得为了实现这个目标，必须要承担卖掉现有住处的压力，还要艰难选择留下哪些老物件。他们也可以选择原地不动，哪怕随着年华老去，这个选项的弊端越来越多。只有当第三个能满足所有相关条件的选项出现时，他们才能下决心买房。

任务从来就不是功能这么简单，涉及深刻的社会和情感领域。在公寓中为餐桌留出一席之地，减少了潜在买主很现实的焦虑。如果他们给旧餐桌找不到下家，就可以把它带到新公寓。为期两年的储藏服务和分拣房间保证给买主在抉择物品去留时，拥有情感缓冲期。减小买主压力起到了催化作用，带来了不同效果。

以上对原则的描述适用于B2C情景，但任务对于B2B情景也同样重要。详见边栏“帮B2B客户完成任务”。

围绕任务设计产品与服务

对任务的深入理解能让你在创新时不用猜测顾客的取舍是什么。它是一种对任务的详细描述。

在尼尔森从2012到2016年《突破创新报告》评估的2万多种新产品中，只有92种在上市第一年的销售额超过了5000万美元，并在第二年维持了该销量，很接近的产品延伸除外。（本文作者之一塔迪·霍尔是尼尔森该报告的主笔。）表面上看，成功的产品没什么规律可循——International Delight Iced Coffee冰咖啡，Hershey’s Reese’s Minis迷你花生酱巧克力, 和Tidy Cats LightWeight轻盈猫砂……但它们都有一个共性。根据尼尔森的调查，这些产品都搞定了一个之前没有满意解决方案的具体任务。International Delight Iced Coffee让人们在家就能享用到深受喜爱，媲美咖啡店品质的冰饮。多亏了Tidy Cats LightWeight轻盈猫砂，数百万铲屎官不再需要将沉重的大盒猫砂搬下货架，放进汽车后备厢里，回家还要搬上楼梯。

那么好时是如何靠着一款数十年不变的花生酱巧克力的变种，大获成功的呢？研究者着手弄清Reese's爱好者“解雇”现有产品形式的原因。他们发现了吃巧克力的多种场景：开车、站在拥挤的地铁上以及玩电脑游戏。最早的版本体积过大又容易造成脏乱；而独立包裹的小块剥起来又太麻烦（需要两只手才能打开包装）。此外，堆积起来的巧克力包装铝箔纸让人产生负罪感：我吃了这么多吗？当重点解决小版本Reese's完成的任务时，该公司创造了Reese's Minis。Reese's Minis没有铝箔包装，不会留下“罪证”，而且装在可重复密封的平底包装袋内，让消费者可以很容易用一只手抓取。结果十分惊人：该产品问世后两年的销售额达2.35亿美元，创造了突破性的品类延伸。

创造客户体验。发现和理解待办任务，只是创造顾客渴望产品的第一步，尤其是那些顾客愿意支付溢价的产品。极其重要的另一点是，创造与产品配套的恰当体验和产品用法，然后将这些体验整合到公司流程中。

如果公司能做到这些，竞争对手就很难与之匹敌，以“美国女孩”（American Girl）娃娃为例。如果你家里从来没有11、12岁的女孩，或许很难理解，怎么会有人愿意花100多美元买一个娃娃，然后花几百美元买更多服装、书籍和配饰。到现在“美国女孩”已经卖出了2900万个娃娃，每年销售额超过5亿美元。

“美国女孩”娃娃的特别之处不在于娃娃本身。这些娃娃很可爱、很结实、风格各异，有不同种族版本。它们是不错的娃娃，但算不上惊艳。然而近30年来，“美国女孩”一直雄霸娃娃市场。如果你发现某个产品或服务无人能够成功模仿，那么其竞争优势很少来自产品本身。

“美国女孩”长盛不衰，因为它卖的不是娃娃，而是一种体验。不同的娃娃代表着美国历史上不同的时期和地点，还附有讲述娃娃身世的书籍。对女孩来说，这些娃娃给她们提供了丰富机会：发挥想象，与拥有娃娃的其他朋友联系，并和她们的妈妈和祖母一起创造难忘的回忆。对于父母，也就是买主而言，“美国女孩”能让自己和女儿之间有共同话题，谈论过去时代中的女性，分享她们的抗争、她们的力量以及她们的价值观和传统。

“美国女孩”的创始人“快乐罗兰”（Pleasant Rowland）是在给侄女选购圣诞节礼物时，萌生了灵感。她不想选那些女性特征超级夸张的芭比娃娃或者适合更年幼孩子、造型奇葩的“卷心菜娃娃”（Cabbage Patch Kids）。“美国女孩”娃娃和她们的世界，反映出罗兰能够体察入微年轻女孩“雇用”娃娃完成的任务：表达她们的感受，并证明她们是谁——身份认同，对自我的感知以及文化和种族背景，让她们觉得自己能克服生活中的挑战。

“美国女孩”娃娃有几十种不同人物设定，选项繁多。卡雅（Kaya）是18世纪末美洲西北部原住民。她的背景介绍讲述了她的领导力、同理心、勇气和忠诚。克里斯滕·拉尔森（Kirsten Larson）是在明尼苏达州定居的瑞典移民，历经艰难困苦终获成功。这样的例子还有很多。该品牌的吸引力很大程度来自这些描写生动而且尊重史实的娃娃故事。

为了完成任务，罗兰和她的团队苦思冥想关于所需体验的每一个细节。娃娃不在传统玩具店里出售，只能邮件订购或在专卖店里购买（最初“美国女孩”只在几个大城市开店）。专卖店设有娃娃医院，可以修理打结的头发或损坏的部件。还有的专卖店设有餐厅，让父母、孩子可带着娃娃一起享受儿童餐，还能在餐厅里举办生日派对。去“美国女孩”专卖店成就了一个特别的日子，娃娃成了令人永久难忘的家庭聚会体验的催化剂。

任何的小细节都不容忽视，以娃娃的红色和粉色结实包装盒为例。罗兰记得，公司就要不要使用“腰带” （belly bands，包装盒上的窄带）辩论过。每条腰带会让包装过程延长27秒，增加2美分成本，设计师建议取消该工序。罗兰不假思索地否决了该提议：“我当时说：‘你没明白怎么回事。怎么让孩子觉得这是特别的体验，我不希望她拆开塑料膜之类的外包装。如果能够等上几秒，把带子取下来，然后从盖子下面的棉纸中取出娃娃，会让整个过程充满新鲜感。这和走在玩具店过道上，从货架上取下芭比，完全不同。’”

近年来玩具反斗城、沃尔玛甚至迪士尼都试图推出同类产品挑战美国女孩——价格也要低得多。尽管美国女孩已经被美泰收购，在过去两年销量略有下滑，但依旧没有竞争对手能撼动其市场主导地位。为什么？罗兰认为，竞争对手觉得自己在做“娃娃生意”，而她却从未忘记娃娃被珍视的原因：由娃娃引发的体验、故事以及联系。

协调流程。

最后一块拼图是流程——公司如何整合不同部门，支持待办任务。流程通常很难看见，但事关重大。正如麻省理工学院的艾德佳·沙因（Edgar Schein）所说，流程是不言自明的组织文化的重要组成部分。流程能够让公司员工明白，“这就是对我们最重要的”。聚焦待办任务的流程，让团队中所有人都获得了明确的导引。流程是简单但有效的方法，确保公司不会无意中丢掉那些最初助其获得成功的洞察。

新罕布什尔南方大学（SNHU，Southern New Hampshire University）就是一个很好的例子。该大学被《美国新闻与世界报道》以及其他出版物誉为美国最具创新性的大学之一。在连续6年复合年增长率达34％后，SNHU在2016财年的收入为5.35亿美元。

和很多类似院校一样，SNHU也曾艰难寻求差异化方法和求生之道。长期以来该大学的主业战略依靠吸引传统学生群体：18岁，刚从高中毕业，继续求学。营销和业务扩展也没有针对性，人人都是目标；学校政策和提供教育模式也很宽泛。

SNHU有一个网上“远程学习”教学项目，照校长保罗·勒布朗克（Paul LeBlanc）的话说，“该项目死气沉沉，位于主校园毫无特色的角落”。但远程学习项目却吸引了稳定的学生群体，他们都想完成未竟的大学教育。尽管网上项目已开展了10年，却被当作副业，学校对其几乎没有投入。

理论上，传统学生和网络学生没什么不同。无论是35岁还是18岁，学习会计专业的学生都要进修相同的课程，对不对？但勒布朗克和他的团队看到，网络学生交给SNHU的任务与年满18岁学生的任务完全不同。网络学生平均年龄30岁，在小心平衡工作和家庭的同时，挤出时间学习。他们往往还背负之前的大学贷款。他们不是在寻找社交活动或校园感觉，而需要教育提供四件事：便利、客户服务、证书和快速完成学业。SNHU团队从中发现了巨大商机。

SNHU的网络项目竞争对手不是当地大学，而是全国大学网络项目，包括传统大学和营利性院校，比如凤凰城大学（University of Phoenix）和ITT理工学院（ITT Technical Institute）。从深层意义上来看，SNHU没有竞争对手，因为这一市场无人消费。突然间，看似有限且没有争取价值的市场，成了蕴涵极大潜力的蓝海。

但SNHU现有的政策、体系和流程极少能支持网络学生需要完成的待办任务。需要做出哪些改变呢？“几乎一切都得改。”勒布朗克回忆说。他和他的团队不再把网络教育当成二等公民，而是作为重点项目。一次与20名教职员工和行政人员的会议上，他们把整个招生过程画在了白板上。“看起来像核潜艇的图解！”他说。团队成员圈出了过程中SNHU设置的，或没有帮助人们解决的所有障碍。然后他们一一消除障碍，以满足网络学生待办任务的体验取而代之。围绕这个新重点，他们做出了几十项决定。

以下是团队重新设计SNHU流程中解决的几个关键问题：

哪些体验能够帮助客户完成他们在特定情况下需要的进展。对于年长的学生而言，助学金信息至关重要。他们需要弄清是否有可能继续上学，而且时间段也很关键。忙了一整天，孩子终于睡着了，深夜里他们才能开始搜索教育选择。因此，如果24小时后才发一封内容泛泛的邮件回复准学生，往往错失良机。了解了这些情况，SNHU制定了内部目标，在收到邮件后8.5分钟内，用电话进行回复。这种快速、针对个人的回复，大大提高了准学生选择SNHU的概率。

哪些阻碍必须被清除？关于未来助学金方案以及之前大学课程占SNHU学位权重的决定，必须在几天内敲定，切不可拖延数周或数月。

任务的社会、情感和功能包括哪些层面？网络项目的广告完全聚焦于年长求学者。他们不仅希望在任务的功能层面取得收获，比如获得职场提升需要的培训，也希望在情感和社交上有收获，比如取得学位的自豪感。有一则广告是这样的：SNHU的校车跑遍美国，把装在大镜框里的文凭分给那些不能亲自到校园上课的网络学生。当画面中，神采奕奕的学生出现在家中时，画外音问道：“你为了谁拿文凭？”一位女士拥抱着学位证书说：“我为了自己”。 一位30多岁的男士说：“我为了母亲”。一位父亲说：“我为了你，孩子”——他眼含热泪，儿子则在一旁欢呼道：“恭喜爸爸！”

但最重要的一点或许是，SNHU发现招生只是完成任务的第一步。学校给每一个网络新生配备了个人顾问。顾问会常常和学生联系，甚至会先于学生本人发现严重问题。这种支持对于继续教育学生而言，比传统学生重要得多。因为他们每天的生活中有太多的绊脚石。如果你在周三或周四还没有查阅本周作业，顾问就会和你联系。如果单元测验成绩不佳，顾问也会给你电话，不仅要检查你的课程，还会了解你在生活中遇到的问题。如果你的笔记本电脑坏了，顾问可能会寄给你一台新电脑。服务能做到这个程度，并不常见，这就是为什么SNHU的网络项目能获得9.6的净推荐者得分 （Net Promoter Scores, 满分10），以及50％的毕业率。这一成绩几乎战胜了所有的社区大学，并远远超过了那些收费更高的营利院校（因毕业率低而饱受指责）。

SNHU向潜在对手开放，为来自其他教育机构的高管提供参观访问机会。但该大学为网上学生提供的体验和流程很难被复制。并非所有SNHU的策略都是原创。但该学校精专于一个焦点：保证其成百上千的流程全部为解决学生的待办任务而专门设计。

很多组织不知不觉地设计了很多结果不确定且令人失望的创新流程。它们耗费时间金钱，依靠丰富数据建模，精于描述却败于预测。公司不必要继续走这条不归路，可以更好地预测创新，创新的回报也能更高——只要你能找出顾客急于完成的待办任务。如果不从待办任务的角度思考，你就会陷入创新的盲区。有了待办任务思维，你就可以超越那些碰运气创新的对手。

克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院Kim B. Clark教席教授。

塔迪·霍尔是剑桥集团董事和尼尔森突破创新项目的领导者。卡伦·狄龙是《哈佛商业评论》前任编辑。大卫·邓肯是Innosight资深合伙人。他们是2016年10月 即将出版书籍：《与运气竞争：创新和顾客选择故事》（HarperBusiness/ HarperCollins出版社）作者。

发现待办任务

任务分析不是让你抛弃已经收集的数据和研究。个性、人口研究、焦点小组、客户专门小组、竞争分析等等。它们都可以成为你获得重要洞察的有效起点。以下的五个问题能让你发现顾客有哪些任务需要获得帮助。

你有待办任务吗？

在数据为王的世界，一些最伟大的创新者居然仅凭直觉来工作，或许令人惊奇。

在寻找能和侄女搞好关系的礼物时，快乐罗兰发现了“美国女孩”娃娃的机会。

在自己家中遭遇护理难题后，希拉•马塞洛（Sheila Marcelo）创办了帮助人们寻找儿童看护、老人照顾和宠物照护服务的网站Care.com。仅用了不到10年时间，该网站在16个国家拥有超过1900万成员，收入接近1.4亿美元。

有哪些空白市场？

无论是没有雇用任何产品的人们，还是租用产品的用户，都能让你学到东西。SNHU从较年长学习者身上发现：非消费领域往往蕴藏着丰厚机会。

人们发现了哪些变通方法？

如果你发现消费者在东拼西凑一些权宜之计，请务必注意。他们很可能对现有解决方案十分不满，这为新商机提供了希望的沃土。当Intuit注意到小公司老板在使用为个人设计的软件Quicken清算公司账目时，意识到了这些小公司中潜在的一大新市场。

人们想逃避哪些任务？

每天的生活中都有无数想让我们逃避的任务，我们将之称为“消极任务”。为了给儿子做咽喉炎检查，在急诊室外郁闷地等了好几个小时， 促使哈佛商学院校友瑞克•克里格（Rick Krieger）和几个合伙人决定创办QuickMedx（CVS MinuteClinics的前身）。MinuteClinics无须预约，可以立即接待病人，那里的护理工作者可以直接为结膜炎、耳炎和咽喉炎等常见病患开处方。

客户为现有产品发明了哪些惊人用途？

最近快消行业从现有产品的特殊用途中发现了任务，取得了几项特大成功。例如，奈奎尔（NyQuil）数十年来作为感冒药出售，但一些消费者会吞下几勺该药用来助眠，哪怕在他们没有患感冒的时候。因此催眠药ZzzQuil应运而生，去掉了原来奈奎尔当中其他的感冒有效成分。

帮B2B客户完成任务

Intercom是帮助公司管理顾客关系的软件平台，德•特雷纳（Des Traynor）是其联合创始人。

Intercom现已拥有超过1万名客户，在2015年实现了4倍成长。2011年时Intercom还处于初创公司早期，采用“待办任务”视角厘清其战略。特雷纳与哈佛商学院增长与创新论坛的德里克•贝沃尔（Derek van Bever）和劳拉•达伊（Laura Day）畅谈公司经验，以下是对话摘编版。

论坛：你如何发现“待办任务”这个角度，应用于创新和战略的？

特雷纳：基本上是无意中发现的！2011年Intercom只有4名工程师和一些风投支持。我受邀到一个管理初创企业的会议上发言。克里斯坦森是开场嘉宾，提到了“待办任务”。

“待办任务”让你印象深刻的原因是？

当时我们正在寻找方向。我们很清楚，希望帮助互联网公司与客户对话，而且是很亲密的交流。我们知道自己提供的功能有价值，但并不确定到底哪些人在使用这些功能。客户支持？营销？还是市场研究？我们也不知道别人使用我们的目的是什么。

当时你们怎么处理这些问题？

我们使用基于人格的方法进行划分，但不奏效。我们有太多的“典型用户”，但无论是从人口还是职业方面来看，他们没有什么相似之处。因为并不了解人们选择我们平台的真正原因，也就是他们使用平台的目的，我们对进入平台者收取统一价格。

一旦我发现“顾客”和“人们需要获得帮助的地方”，心中的小灯泡就亮了。我给联合创始人伊格汗•马卡比（Eoghan McCabe）打电话说：“我们将建立一家聚焦完成任务的公司”。

你如何发现相关任务？

我们和创新顾问鲍勃•莫埃斯塔（Bob Moesta）联系上了，他在这方面有很丰富的实战经验。鲍勃和他的团队对两类顾客进行了个人访谈：近期注册我们平台的人，以及放弃平台服务或使用情况发生剧变的人。   

他想知道促成购买的事件发生时间表，以及最终让人们下决心购买的“力量”。鲍勃有一个理论：在考虑购买新产品时，顾客总会感到矛盾，他将之称为“纠结时刻”。让他们采取行动的压力——为解决问题，要“雇用”某种解决方案，以及惰性、害怕改变以及焦虑产生的阻力等等。总之他的目的是：用顾客的话来解释，人们为解决矛盾，雇用Intercom的原因，以及之后Intercom表现如何。我在现场听了4个访谈，试图不妄下判断。两件事凸显出来。第一，试用了平台的潜在顾客通常开始摇摆不定。他们的增长减缓，他们也做好了尝试其他服务的准备。第二，他们描述我们产品的词和我们的用词大相径庭。例如，利用它签下新顾客的人们总是用“吸引”这个词，但我们使用的是术语“出站消息”，两种感觉截然不同。

鲍勃表示这很常见：公司总爱用行话。它们关注能提供的技术，而非其所产生的价值。

人们雇用平台完成的任务让你有何收获？

我发现人们有4种不同任务：一、帮我观察——向我展示利用我产品的人们是谁，他们用产品做什么。二、帮我吸引——将注册者变为活跃用户。三、帮我学习——让我获得来自正确人群的丰富反馈。最后，帮我支持——解决我顾客的问题。

一旦理解了顾客不同的任务，你如何改变公司？

改变可多了。现在我们提供4种不同的服务，每种的设计都支持其中一项任务。我们的研发团队分为4组，共120人，每组负责一项任务。我们意识到，以前一直在提供的服务太过大而全。顾客觉得我们开始报价高，因为没有人需要我们打包出售的所有东西。

改变奏效吗？

我们的转化率提高了，潜在顾客现在可以只购买网站的部分服务，以贴合他们任务需要。我们现在能够在顾客组织中建立多个销售点，因为现在有让关系成长的一条合理路径。

Know Your  Customers’  “Jobs to Be Done”

“待办任务”理论是颠覆性创新理论的补充，该理论解释顾客购买产品或服务的原因。创新也因此不再是全靠运气。

克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）   塔迪·霍尔（Taddy Hall）

卡伦·狄龙（Karen Dillon）   大卫·邓肯（David S. Duncan） | 文　

刘铮筝 | 译　王晨 | 校　钮键军 | 编辑