什么是战略？三分钟为你讲清楚

What Is Strategy It’s a Lot Simpler Than You Think

在很多人脑海里，战略是个有点神秘的词儿。人们对它或语焉不详，或理解有失偏颇，到底该如何界定呢？

在《哈佛商业评论》“图说”栏目看来，战略是一种向前看的展望和规划，如果用一句话来简要概括，那就是公司创造价值的计划和方式。而利润率、盈利能力、投资回报等财务数据则可以视为战略结果的反映。

那么，究竟该如何衡量公司创造了多少价值？“价值棒”就是这样一种简单明了的图表形式——囊括了顾客价值以及员工和供应商价值在内的总价值，其实就是支付意愿和出售意愿之间的差值。具体来说，如果用价值棒的顶端表示购买方愿意支付的价格，底端就是出售方愿意售出的价格，两者之间的差值即公司所创造的总价值。

其中，支付意愿即顾客愿意为产品或服务支付的最高价，因此定价必须低于其愿意支付的价格，否则人们将不会购买。举个例子，比如你每天早上愿意花7~8美元买一杯咖啡，但你光顾的咖啡店一杯咖啡只要2美元，这种顾客愿意支付价格和实际价格之间的差值就创造了巨大的价值，也保证了顾客满意度。

而出售意愿则是公司薪酬和员工所能接受的最低报酬之间的差值，这也是吸引员工为这家公司工作所产生的员工价值。比如，在A、B公司之间，员工会如何选择？衡量标准可能有很多，包括这份工作有多棒？多有趣？是否有喜欢的同事？等等，但根本上还是取决于出售意愿。

接下来，总价值就会进行分配：其中一部分给了顾客，也就是支付意愿和商品价格之间的差值；一部分给了员工，也就是出售意愿和薪酬回报之间的差值；而其余部分也就成了利润，让公司实现盈利。

当然，总价值越高，盈利强力也就越强，战略也就越成功。而要实现这样的正比关系，有两种办法可供选择：一方面是提升支付意愿价格，另一方面是降低出售意愿价格。

那么，怎样才能提高顾客的支付意愿？三种途径可以做到：其一是提高产品或服务质量，质量越高，产品或服务就越有吸引力，支付意愿也就越高；其二是提供配套或互补产品以及服务来吸引人们购买，比如剃须刀和刀片、打印机和墨盒、意式咖啡、咖啡机和咖啡胶囊等；其三则是重视网络效应，某一产品越受欢迎，其适用范围越广，顾客的支付意愿就越强。社交媒体就是一个很好的例子，如果你所有的朋友都在Instagram上，你就会更大概率使用Instagram。

同样，想要降低出售意愿价格也有两种办法：其一是支付更高薪酬，让公司在人才市场更有竞争力；其二是创造更好、更有吸引力的工作条件，降低员工的出售意愿，比如提供更好的培训、更宽松的晋升机制、更灵活的工作时间等。不过，二者有着很大区别，前者只是把价值在公司和员工之间进行了重新分配，并没有创造新的价值。后者则通过让工作变得有吸引力降低了出售意愿，创造了实际价值。

美国电子产品零售商百思买就是一个典型案例。10年前，许多电子产品零售商不敌亚马逊，纷纷倒闭，关停商店上千家。同期，百思买一个季度损失也达10亿美元，直到新的CEO上任，他所推行的战略正是解决提高支付意愿或降低出售意愿的问题。

首先，他没有设立大型分销中心或仓库并从那里安排网上发货，而是将每家商店当成一座仓库，根据发货距离直接从最近的商店发货，通过改善物流时间来提高支付意愿。

然后，他找来微软、三星、联想等公司，投入数百万美元支持他们打造个性化、高颜值的独立店面，改善零售店的营商环境。这一方面降低了供应商的出售意愿，另一方面也通过消费体验的提升和价格优惠，吸引人们将百思买作为电子产品消费的首站。

与此同时，员工也无需销售无数种产品，而只需要专注于微软、索尼等某个具体的品牌店中店。这样，他们会对自己负责的产品了解更多，更容易帮客户找到适合的产品。于是，极大的成就感让员工的出售意愿也相应降低。最终经过这些变革，百思买的员工参与度一路攀升到了历史最高水平。

由此可见，百思买通过提高顾客支付意愿和降低出售意愿，相应降低了成本和商品定价压力，从而让价值棒的中间部分最大化，从季度亏损10亿美元扭转为投资回报率20%以上，实现了更强的盈利能力，归根到底正是因为着眼于如何创造价值。