【下属相处】做领导能选用育留、让目标落地、打造氛围~
主线任务之19年青一串课内容继续，上一篇同事相处完成的异常顺利。。。让我确定了自己升级了。。。就一鼓作气把下属相处这最后一部分给整完
模版：与下属相处关键点/要素有哪些，正向如何达成，逆向有哪些坑
对下属有正确的认知，明白哪些是自己的责任，哪些是下属的责任
从和领导相处、和同事相处梳理下来，真明白了首要是归因自己。。。无论是说他人责任心不够、还是说是都是利导致的。。。但凡没有说到自己应该做什么、怎么解决问题，都是“废话”——完不成个人目标、角色目标，是现状，归因如何、策略怎样，才是方向
这也是唯一现实可行的，因为我们只能改变自己，很难改变别人，指责他人是无用的
下属是谁？是放大个人能力回报的杠杆，是个人、部门目标达成的资源
所以，在选人的时候，就要想明白部门的业务引擎，每个业务环节需要的人员能力，然后根据这个来筛简历面试
考察其是否现在可用，专业能力和角色关系处理能力要求评估，考察其是否有潜力，见自己方面做评估
用人时考察下属，见自己方面，目标感和目标必达性
见天地方面，交付时间和交付水准，完成结果方案是不是追求卓越迭代
见众生方面，是否知道达成目标所需要的条件，可以自己搞定还是需要求助搞定，还是根本搞不清。。。
培养下属，育人时，开会机制，反复同步业务引擎，反复同步协作机制，求助机制
开会以部门目标为导向，需要激发员工动力
对下属的具体求助要因人因事因时
筛选下属，留，激励政策按人才梯队分配，区分培养，砍掉目标感和交付不及格的
知道下属“是谁”，那就要知道自己应该怎么做领导
在【领导相处】篇里梳理了领导能力结构要求，基于中级目标做决策和策略，打造业务小引擎，把握节奏，用开会机制、协作机制、求助机制等做管理，基于业务环节的达成做员工选用育留，基于下属任务需要做内部资源协调
所以，具体应该有哪些能力需要具备的呢
管理者是谁？是要让部门目标落地，能制定有效策略，要安排下去能够实现的行动地图
那首先是要对目标进行分类，不同的目标，策略不同，按时间/空间来区分
是10-N/N-N的业务引擎目标，长期的非业务引擎的目标，周会机制跟进管理行动
非业务引擎的目标，临时的、紧急的，一对一每天跟进
0-1要开创新业务方式的目标，建立认知型，看反馈周期了，打通后变成1-10求增长的目标，要做策略验证
正向如何达成
基础认知要有，四段上，深度理解公司战略分下的目标，理解业务的本质，清晰团队的资源
然后对于目标，清晰达成目标的正向策略，知道有哪些坑会导致失败
正向达成目标需要哪些资源，知道现在部门有哪些，缺失哪些，缺失的在哪里能找到，如何去协作能交换资源
管理者是目标的终极责任人，前面搞定了目标、资源、策略、行动地图，但安排下去的行动下属搞不定了，还是得自己上去搞定
详细的行动指南
四段能力结构做前提，对公司业务引擎深度理解，知道需要做什么，对公司的价值观——所有事项的底层决策原则清晰，并是与领导确认过的，对部门资源清晰，下属的业务、协作能力结构清晰
还原到战略层去理解目标，用公司价值观排序重要和不重要的事项，围绕战略上有价值的事情，去做策略和行动计划
目标同步，开会同步业务引擎和节奏，确认下属把策略拆到落地性的计划，然后执行
在落地性计划中，人事时三要素，对每个环节需要的能力和时间心中有数，用人能完成环节即可，优化策略让关键阻塞点最少，在关键阻塞事件上安排靠谱的人，时间让大家自己报，在时间范围内的同意，超过的教育，对整体计划的达成时间留有余量
得到目标路径树，领导捍卫目标，下属围绕子目标，汇报进度方向连续清晰，领导能及时纠偏保证总节奏
汇报进度方向连续清晰：开会和沟通机制，每周进度汇报复盘，做决策与高层同步，开会与下属同步新一周指令，周内执行，不断强化目标并让一切决策围绕目标来做
领导捍卫目标：拒绝偏离主目标的无效目标，拒绝对目标无推动的无效动作
所以，逆向思考，做领导有哪些坑
在目标和策略上，没有基础认知，不确定，就会改来改去，下属没有清晰统一的方向，执行混乱
或者不能及时做出策略，下属工作时间被白白浪费，想出来的时候下属就要加班了。。。耽误下属时间
对下属的能力和个人利点不清楚，做出的决策就是自我中心的，不合理是无法达成共识的
该同步的目标和策略上，藏着掖着，怕下属超过自己，截断信息或资源，不齐心协力搞目标，而玩什么帮派平衡。。。团队没有信任氛围差
该让下属自己做的执行计划领导做了，下属没有自主感，被剥夺工作主动权，让下属感到窒息
业务引擎上的协作是分工作职责的，非业务引擎工作的协作、或者下属能力资源缺乏导致需要的协作，这是下属需要自己进行角色关系处理的，如果不是能机制化的权责分配，领导直接插手容易引发下属的不公感
资源分配，业务引擎设计合理和选对人的基础上，业绩能力要求清晰，环节所需资源清晰，达成标准清晰，奖励分配就清晰，做到尽量公平合理
沟通机制，要最小沟通成本，就是设立机制，考虑不周才会这里遗漏那里忘记，会不停的想起什么就找下属一下，很干扰下属的工作，这种领导也会偏离主目标，下属也搞不清楚重点
建立机制来让下属之间交换信息、交换价值、交换意见情绪，比如成交分享、沟通分享、提意见活动，打造团队互相信任的机制，而不是自己涉入
在过程中遇到下属求助，判断只能自己出手的，答应了就一定要做到
其实对着正向达成一条条的过的话，还有更多的领导坑可以出来
瞬间对下属相处就清晰了
最后是关于团队氛围，打造不同层级的机制
整个组织的建设，首要就是完成业务目标，然后才是慢慢的优化人才密度，最后才是提高组织协同力
团队氛围，初级个人追求卓越交付，进阶团队之间彼此信任，高阶大家荣辱与共，顶级是自由发展
追求卓越交付就已经是优化人才密度了，组织协同力第一先彼此信任，第二是互为靠背，顶级。。。顶级人才那么稀少了，顶级公司那就更加，人一定不多，像巴菲特投资公司一样。。。
追求卓越交付的团队，人才密度高，落地方法，树立标杆，开放晋升机制，明确的激励机制，最后是清晰的淘汰机制
其实追求卓越是一个筛选机制，会激发一些潜能，但主要还是靠筛选
应届生是可以培养的，但如果在无机制小公司养出了不好的工作习惯，是很难外界引导调整的，除非内在有动力，所以，卓越机制还是一个筛选机制：定下分级标准——度量，梦想引导，小鞭子威胁——恩威并施。。。
还是定性+定量啊
在卓越交付的基础上，打造彼此信任的团队，信任是基于互相了解，并且有好的沟通机制可以交换意见
建立互相了解信息的机制，合格的团建不是参加个拉练QAQ。。。想起了我深恶痛绝的穿越烽火线。。。
让大家能互相了解，并且互相给价值，互相有误会不满的也有分享机制来解决——想起一对夫妻的吵架日，这种制度都是试出来的
一定有底层的原则去把握的——首先是在上面的对的领导，正确的目标路径，打造了卓越交付的团队，然后才去基于业务引擎、目标达成去做分享机制，是领导灌输下属关注业务、对事不对人、不争“闲气”这种种的价值观的过程
互为靠背的机制，用利益共同体来绑定大家利出一孔力出一孔，消除隔岸观火等
据说这是华为的机制，也是腾讯的机制，微软也是这个机制，但是都好像是一个项目两个组做，哪个组成了就鸡犬升天，不成就都挂
个人并不觉得这种竞争机制是多么人性化，只能说，在“逼”出人的极限上比较有优势
适合那种每年增速追求200%的公司。。。但个人待过，真的觉得是对普通人来说，太累了
怎么与下属相处，其实讲的是领导要做什么，而不是让下属做什么
其实与领导相处，也是对自己要求，与同事也是
所以，与他人相处，也是自己要想什么、做什么，而跟他人关系不大
真相如此简单。。。在迷雾中又如此难出来。。。
现在思绪更少了~
over~
