响应型供应链模式的建立之生产流程12——如何看待采购这个模块（中篇）
响应型供应链模式的建立之生产流程12——如何看待采购这个模块（中篇）
从上篇文章开始，我们聊的话题就是怎么看待采购这个模块，今天的文章接着这个话题继续聊对采购的理解。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
b.采购的职能
在上篇文章中，我们留下了一个问题——如果组织的战略目标发生变动，采购职能该如何调整呢？
这个问题的答案如下：
随着企业的发展战略的调整，采购部门的职能可能要同步变化。
职能的调整往往取决于企业组织的核心目标，设定一个能将组织目标最大化的采购职能。
举例如下：
如果企业正在进行新产品的量产，此时降本并不重要，而保证原材料品质稳定和产品合格率是最核心的目标，而及时交付率的重要性居于第二位。
因此，对于身处这个阶段的企业而言，采购部的职能应当从原来的降本职能调整为管控供应商的产品质量，同时辅助以管控供应商的及时交付。
如果公司正在发布新产品，且需要抢在竞争对手之前抢先发布产品呢？
这一阶段，采购最重要的职能是保障公司拥有领先于竞争对手的资源，此时，采购最重要的决策是买断市场上所有的最关键资源，让竞争对手无资源可用，进而导致竞争对手的新产品发布计划流产或者推迟发布。
当年，苹果公司发布新款iphone手机时，就是拿这一招收拾它的竞争对手的，为了抢时间，苹果将所有能买的关键资源直接买断，甚至还包括与供应商签订数年的独家供应协议，禁止供应商向竞争对手供应关键物料，而华为也用过这招。
这样的案例很多，据说在前几年的外卖大战之中，有一年，饿了么就是因为没有足够的外卖骑手，导致其市场被美团外卖抢占而处于进一步羸弱的市场地位。
此外，在集装箱非常紧张的供需背景下，那些没有及时与大船东签订长约协议的企业根本拿不到集装箱的仓位，导致通过其他渠道订的发往美西航线的货位的船舶无法及时停泊，而被迫在美西港口外漂泊45天之久，此前并无此类事件。
而如果公司的产品已经通过了量产阶段，并到了大规模投放产能的阶段，此时，原材料的及时交付是第一目标，因此，采购部的职能应当调整为保障供应。
在产能放大阶段，保障原材料及时供应的难度很大，因为此时自身的原材料需求快速增加，而供应商的产能可能也在同步缓慢爬坡。
如果供应商的产能爬坡速度太快，产品质量可能就下滑了，结果就导致公司产品的良率大幅下滑，代价昂贵；但如果产能爬坡速度很慢，产品质量确实有保障，但公司原材料的供应又会出现不足的问题。
因此，在这个阶段，如何防止其品质下滑且保障及时交付是一项重大挑战，也是采购的核心职能。
而如果公司的产品产量已经非常稳定了，此时，成本问题就成了大问题，公司此时应当开展降本工作，在此后的多年中，采购部将以战略降本作为整个部门的核心职能。
请注意，采购要连续不断地实现降本哦，这是可以实现的，当然这是有难度的。但我们不能要求供应商一次性把价格降到位，那样是有重大风险和隐患的。
对于制造业的企业而言，一步到位的降本策略会产生未来的供应链上的大麻烦，后期的供应风险、质量风险系数将会成倍增加，属于风险后置的采购决策。
而如果公司规模已经很大了，开始不断新建工厂投放产能，结果导致公司的资金链非常紧张，此时公司的战略是保障资金安全。
那么，如何进行账期管理就成了采购部最核心的任务了，其核心职能就是优化付款。
如果企业所使用的核心原材料的价格突然处于剧烈波动，或者其供需关系出现非常剧烈变化，甚至出现长期性且不可逆的新变化时，采购的核心价值在于判断未来中短期甚至长期的产业趋势。
更进一步的说，其更有价值的方面在于：制定应对中长期水平（半年-3年）的战略采购决策，更有甚者，需要配合企业的投资委员会制定未来的投资规划——外部代工/并购供应商/并购竞争对手/调整产品线或产品定位/自己投产原料生产线（哪一种选择呢？），而这样的投资决策注定是影响深远的，且其投资成本注定是非常高昂的。
此时的采购职能将演变成投资决策职能或者投资决策辅助职能，其他的全部职能的价值将非常薄弱，其重要性都居于次要位置。
2008年，在国际原油价格飙升至最高点148美元每桶的时机前后，由于原油价格快速攀升，为了规避油价继续攀升的风险，东航加大了航油套期保值业务，且采取了更为激进的原油期权策略，当年东航一手买入1135万桶原油看涨期权，一手又卖出300万桶原油看跌期权。
因为这番骚操作，东航2008年面临了高达75亿元的经营投资损失。而当年，国航和南航都做出了类似的经营决策。最终3大航司在2008年共计录得亏损279亿元。其教训之惨烈可见一斑。
因此，概括而言，那就是：随着企业的发展战略的转变，采购的职能需要不断进行调整。
c.采购的架构
采购架构是一个非常关键的话题，采购架构的重要性仅次于采购职能。
采购架构也是一个非常复杂的话题，我们很难用一句话解释清楚什么是采购架构，因此，对于这个模块，晓闲会列举一些例子说明。
在不同的行业和企业中，其采购架构差异较大。
在有些企业中，一名采购人员会负责整个采购业务的全部工作，包括需求确认、供应商寻源、供应商评估与分析、谈判策略的制定和实施、供应商档案建立、商务洽谈、合同拟定和条款洽谈、订单制作、交付管理和交期沟通、发票核销和付款流程发起、异常处理、采购数据分析等工作。
而在某些企业中，采购人员除了需要完成上述工作外，还需要负责与物流方对接，以保证货物装货质量无异常以及货物的及时到货。
但在某些采购组织中，企业会对上述职能进行拆分，会拆分为多个完全不同的模块（简称模块2），比如战略采购职能、一般采购职能、订单交付职能、供应商管理职能、供应商质量职能。
其中，战略采购职能的主要工作在于管控成本占比较高的原材料的采购，负责核心原材料的成本分析和评估、供应商分级管理和物料分级管理、降本策略的制定和实施，以及负责商务洽谈。
而一般采购职能的主要工作与战略采购职能相当，但主要差异在于原料的重要性偏弱。
而订单交付职能的主要工作是完成订货，确保货物及时到货，并完成订单执行中的付款、发票核销等工作。
供应商管理职能侧重于对供应商日常绩效的统计分析和汇报，以及对供应商进行分级管理，当然核心供应商的管理职能可能最终由战略采购职能兼任或者由采购经理负责。
而供应商质量职能则负责处理供应商所交付产品的质量问题的处理以及内外部沟通，该岗位一般俗称SQE。这个岗位并不多见，在很多行业和很多公司中，企业并不会设定SQE岗位，这个岗位通常出现在汽车制造业、3C行业或其他类似行业中。
当然，而在较为复杂的采购组织中，还会衍生出诸如采购数据分析岗位、采购计划岗位，甚至会将国内采购与国际采购分成两个独立的模块。
此外还会衍生出物流采购岗位，而如果物流采购环节较为复杂时，还会分成国内物流和国际物流2个岗位职能，且还会配置物流协调岗，在企业面临全球物流需求时，由协调岗位调动国内物流和国际物料这2个岗位的协作。
在采购架构中，一旦采购部门将不同的岗位进行划分，由此就会产生出一个实质性的采购组织架构。
以模块2为例，该组织架构可以设定为图2的模式：
图2 采购组织的组织架构设计
请注意，图2描述的是一种潜在的采购组织的架构设计，并不是所有的组织都适合采用这一架构。
从上述组织架构的关键环节看，其核心在于两个模块：采购模块和供应商模块，而订单交付模块属于一个无关紧要的模块；
此外，供应商管理和供应商质量成了2个独立的职能设计，本质上，供应商质量属于供应商管理的一部分，但这里拆成了2个职能，拆分的原因在于供应商的产品质量问题非常多，需要产生一个独立职能方可应对。
这样的架构设计，往往比较适合于：行业的技术发展比较快且行业内技术竞争压力极大、行业的规模比较小但企业具有龙头地位，此外，供应商技术实力很弱而企业技术实力比较强，另外，公司正在投产新产品。
因此，这一架构并不是特别适合大多数企业。
这里需要注意，适用这一架构的场景的核心特征为：公司技术实力强劲但供应商如同弱鸡，技术迭代速度非常快，且公司正处于新产品量产的早期阶段。
而即使是在采购经理负责采购管理的组织中，不同企业的采购组织的更上层的架构依然存在着显著的差异，这种差异在集团公司中尤为突出。
不少企业是以集团公司的形式存在的，即在母公司下面挂着多个全资子公司，或者非全资的控股子公司。
在不同的场景之下，采购组织的顶层设计存在着明显差异，其中一个关键在于采购决策权是被母公司收回，还是分发给各子公司。在这一点上，母子公司的采购决策的顶层架构与政府决策机制非常相似。
在某些集团公司中，采购经理归属于集团，由集团进行任命；而在某些集团公司中，采购经理则归属于分公司或子公司，由分公司进行任命。
对于前者，我们称之为集团采购经理；对于后者，我们称之为子公司采购经理。
在具体的业务场景中，究竟一项采购活动的决策权何时归属于集团公司，何时归属于分公司或子公司，在企业的不同阶段存在着显著差异。此外，在不同的采购场景和案例中，会存在着根本性的差异。
对于全国性的采购活动而言，在集团公司追求集团公司的执行效率，或者集团公司缺乏对子公司的管控权，或者将管理权交给子公司时，集团公司往往会将采购决策权下放给各分公司或者各子公司。
此时，集团公司内部甚至都不会管分公司或子公司的经营质量好坏，可能最多只审计一下子公司或者分公司的财务报表。
此时，在子公司中，子公司采购经理将单线向其直属上司汇报。在某些企业中，采购经理可能直接向分公司的总经理汇报，若分公司将采购决策权或审批权下放给生产厂长时，此时由采购经理向分公司厂长汇报。
不过，当企业集团发展到一定阶段时，企业集团可能会要追求集团层面上的采购决策，比如追求降本增效，此时，分公司任命的采购经理的职权将会被大幅削弱，即使由该采购经理负责核心采购职能。
此时，该采购经理会同步向集团公司汇报，进而产生采购经理双线汇报的组织架构，分公司的生产厂长或者总经理审核采购经理的决策，最终由集团公司来批准采购经理的决策。
此外，一种更加常见的场景则是：集团公司任命的采购经理取代分公司的采购经理，负责其经手的核心业务，此时，集团采购经理直接负责业务，分公司采购经理负责业务执行，集团采购经理直接向集团公司汇报。集团公司批准集团采购经理的采购决策后，采购决策由集团公司下发给子公司，最终由子公司下放到子公司的采购部，并由子公司的采购经理去落地执行。
上述情况是在企业不同发展阶段可能出现的采购组织架构的模型。
但实际上，我们还会遇到集团公司虽然很想收回子公司的决策权，但却无法收回的场景。
这一类问题通常发生在集团公司的采购影响力无法合理地渗透到子公司的场景下。
这里晓闲举一些例子说明。
比如集团公司的母公司为外资企业，其子公司是在华设立企业，母公司与子公司的产品完全相同，使用的核心原材料也相同，集团公司想加强对子公司的管理，但它很难直接收回子公司的采购决策权。
原因何在？
原因在于：
a.国外市场与中国市场的原料（假定为原料A）的市场情况差异很大，比如供需关系不同，全球范围内的该原料的流动较薄弱，甚至中国境内的原料A基本上无法流出中国大陆，而全球范围内的原料A基本上也不会进入到中国大陆。
对于跨国企业而言，其收回子公司的采购决策权的最主要考虑是希望实现集团公司的采购协同的规模效应，以实现更好的采购降本。但由于双方所处的供应市场市场的割裂程度，母公司收回采购决策权反而风险较大了。
b.母公司缺乏对子公司所处市场缺乏必要了解。
这一点在跨国企业中尤为突出，很多中国企业均被外资并购了。外资为了加强对子公司的管理，往往会派出全新的人马将整个子公司的中高层管理团队换掉，但大概率大换血的结局是被收购的子公司以巨额、持续且不可逆的亏损结束。
因此，对于跨国企业而言，如果面临此类情形，它们可能不会贸贸然进行换血动作，但会派出核心管理人员到相应的子公司，以加强对子公司的管理。
母公司被迫放权给子公司，往往比较适合于蔬菜、水果、肉制品、桶装水、五金制品、定制品、存在供应的割裂情况的原料市场的原料。
关于割裂的原料，这里可以解释一下。
在化工行业中，盐酸、烧碱、冰醋酸、环氧乙烷等物料都容易形成割裂的供应市场，而让子公司获得较大的采购决策权。
其中，前3者主要是因为采购价格较低且生产商较为分散导致，而环氧乙烷则主要物料的危险性极高而产生非常狭窄的安全运输半径以及生产商较为分散导致。
不过，有一类物资的采购活动还是可以在很大程度上被母公司掌控，那就是办公用品，但掌控的必要性大不大则需要另外评估了。
因此，概括而言，如果企业面临的情况有所调整时，企业的采购组织的架构可能需要同步调整。
在下一篇文章中，晓闲将会谈一谈采购的其他模块，比如采购流程这个模块了，感兴趣的朋友可以继续关注。
未完待续！
