*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十章、快速解决问题和改进流程

案例研究10.4：使用响应系统(2)

第二个案例涉及到与第一个案例相同的工厂，以及曾在第一个案例中担任项目组成员的两人。其中一人曾是负责精益技术设计团队的领导，与他一起工作的人，后来成为价值流经理。在新项目中，这位前领导同时兼职两份工作：项目组长和价值流经理。还有两个因素起了作用。该项目不是将现有的批量处理流程转化为精益流程，而是涉及备受瞩目的新产品。另外，工厂经理也换了。支持团队的组织结构和报告关系与以前完全一样。

这次，价值流经理在实施流程改进的同时，还实施了完整的精益管理体系。因为是新产品，工厂经理的老板更多参与到项目中，工厂经理也是如此。从第一个案例开始实施以来，该公司已经有了几年的精益化改造经验。更多的人接触到了精益生产流程中，同时，生产区域和其支持团队之间的相互依赖关系也更加紧密。工厂经理同意参与响应系统，当生产停止时，他是呼叫名单上的最后一位。根据响应升级流程，当生产中断半小时时，就会呼叫他。

响应系统中的一个要素是，在拨打求助电话的线上电话旁，保留了一份记录表。该记录表记录了在不断升级的电话网络中的实际反应时间与预期反应时间，以及当他们对求助电话作出延迟反应时的失误原因。这些失误的原因，最迟在第二天就会被审看。

对求助电话的响应，很少有失误。主管几乎总是在预期的三分钟内作出回应。工厂经理在接到他的电话时总是做出回应，即使是通过电话回应。他希望在某一天被指派佩戴响应系统红色呼叫器的支持团队成员，也能及时作出回应。

这一次，响应系统成功了。领导团队一致同意，并且管理体系也已经到位，对响应系统进行记录、审查，并在实际情况未达到预期时，采取行动。不需要改变组织架构，但为了使该系统能够正常工作，需要进行上述的许多其他改变。

案例研究10.5：改变组织架构前，先改变流程来实验

一家小型工程团队负责为海军战舰设计一种关键任务、定制设计的硬件。该团队设计的设备已经在多年前安装在许多舰艇上，安装量很大。该团队的工程师也对来自现场的要求作出回应，为其设计的在役设备提供技术支持。这些请求是通过电话向支持人员提出的，并被转接到负责具有特定序列号的在役装置的工程师那里。

响应这些现场支持电话,是每位工程师在设计工程师工作之外的一项责任。这些电话打断了工程师们对这些高精度、按订单设计的设备的详细设计工作的关注。随着许多设备的投入使用，这些电话已经频繁到足以成为该团队的主要干扰因素。其结果是在及时完成新设备设计的工作方面出现了越来越严重的问题。

工程经理不知道该如何处理该问题。他曾试图获得批准为该团队增加工程师，以提高产能，并试图将现场支持职责转移到其他部门，但没有成功。他无法获得任何新职位的预算批准，而客户坚持认为，最了解产品的设计工程团队应该响应支持电话。

问题的根本原因似乎是周期内的工作（设计新设备）被周期外的工作（回应现场支持电话）打断了。当我们讨论这个可能性时，工程经理恍然大悟。进一步的交谈使他得出结论，他可以把周期外的电话隔离开，使周期内的工作不受其干扰，而无需把现场支持工作外包给另一个团队。

他决定尝试在工程师之间建立电话轮值制度。所有的现场支持电话都被转接到当天值班时间内的某一位工程师。该工程师将接听电话，在适当的时候处理这些电话，或者在客户可以期待回复的下个小时开始时，设置回电时间。电话值班工程师会通过电子邮件向回电的工程师发送回电预约，并简要说明问题。

工程经理后来报告说，这个试验是成功的。预约回访的时间需要进行一些调整，但事实证明，大多数电话并没有很高的技术含量，可以由电话值班工程师处理。总的来说，工程师们的士气提高了，团队的生产力和准时性也提高了，客户仍然满意，经理也不再需要要求增加人手或把支持工作交给另一个团队。精益原则将周期内的工作和周期外的工作分开，这使得我们很容易看到并测试，被这两种工作混合起来所隐藏的流程解决方案。没有必要试图在组织架构图中，调整责任和报告关系。

组织需要职能团队来维持现成的技术专长和技能。精益管理中没有任何内容建议解散中央职能机构。从长远来看，将支持团队的工作人员长期轮流用于精益价值流，确实是有意义的。随着精益转型中，流程的改变和支持关系的建立，为成立专门的价值流组织所做的改变，可能会比一开始就做改变，产生更少的情绪问题。另一方面，随着流程的改变和支持关系的成熟，这种为支持它们而进行的组织变革，可能且往往是不必要的。

总结：找到问题的根本原因是关键

精益体系是改进系统，其中由几个明显矛盾的要素组成。首先，该体系旨在暴露问题，有时会让生产完全停止，直到问题得到解决。第二，以解决根源问题为导向，似乎暗示着要通过戏剧性的、大规模的项目来消除问题。然而，消除问题原因的主要方法是进行反复的增量改进、澄清问题并提出解决方案，这些方案通常可以在一周里由改善团队实施。更小的增量改进可以由该区域的几人中的一员在事先定义的改善流程中，以非正式的“快速改善”建议的方式进行工作，甚至更快。有效的流程改进的关键之一是，通过使用与问题相匹配的系统性问题解决流程的工具和逻辑，从五个为什么分析到更复杂的方法，对问题的原因有清晰的认识。

将改善活动分为短期、中期和长期，是对每种改进给予适当强调和关注的一种方法。

不是所有的问题都能马上解决。有些问题需要采取紧急或短期应对措施，以便在诊断问题原因的同时继续生产。由于精益生产体系是如此紧密地相互依赖，当生产中出现问题时，快速反应是必不可少的。由于这些原因，响应系统是任何精益系统的重要组成部分之一。建立这样一个系统的最具挑战性的方面是，重新调整优先事项，也许还有支持团队的措施。否则，响应系统就只是个摆设。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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