地产行业推行精益管理为什么会失败

从其他行业来看，有很多企业都推行过精益管理，包括制造业、金融业和服务业等诸多行业的领先企业。

在地产行业内部，也有很多典型企业已经或者正在推进精益管理，包括万科、华润、保利等标杆企业。当然更多企业还只是停留在“口头”上或者“宣传”上。

然而，同是精益管理的推进，有些企业已经取得了很好的成效，有些企业还在跌跌撞撞中努力前行，而有些企业却已经不得不按下“暂停键”。

分析许多企业精益管理效果不佳的主要原因，在于以下几点：

意识上，缺乏内在驱动力。从管理层到普通员工，各层级都是“要我做”的被动状态，而非是“我要做我想做”的内在驱动。

选题上，没有考虑三个平衡：短期与长期平衡，难易程度的平衡，精益项目数量及目标与自身能力的平衡。

特别是选择了很难改善的项目，造成短期看不到效果而影响士气；而选择精益改善的项目数量过多，则可能会造成内部管理的混乱，甚至影响正常开发业务的开展。

方法上，精益化变成了精细化。精益推进变成精细化的表现主要在于，增加了大量管理工作，增加了很多表格、报告，占用了大量时间，加大了工作负担，造成了员工抵触，影响了推进的积极性。

推行上，一味套用工具和制造业做法。精益管理的方法论（尤其是精益六西格玛）较为复杂，耗费过多时间和精力，付出与收获却往往不成正比，一味套用效果不彰。

而对于制造业，无论是管理还是操作的标准化程度，都远高于房地产行业，其数据的获取及规律、逻辑分析的难易程度及价值与地产行业存在明显差别。地产的专业协同及相互影响的关系远比制造业更复杂，人的因素的影响更是远高于制造业。

组织上，领导小组或推进小组不稳定。管理层变化可能造成管理方法与要求的调整，不能延续之前的管理要求，而推进小组人员的变化也可能造成工作开展的障碍。

值得提醒的一点就是，有企业将精益管理和六西格玛结合起来使用，六西格玛本身的应用就具有复杂度高、流程时间长、效果体现慢且耗费巨大的精力的特点，由于六西格玛的方法论难以坚持，导致了整个精益管理的半途而废。所以建议想推行精益管理的企业，不要轻易决定使用六西格玛工具，不要将简单问题复杂化。