响应型供应链模式的建立之生产流程6——生产计划与仓储计划的关系（中）
响应型供应链模式的建立之生产流程6——生产计划与仓储计划的关系（中）
上篇聊的主要内容是生产计划与仓储计划的关系，本篇文章的主题依然是谈一谈生产计划以及仓储计划之间的关系，主要是聊一聊仓储计划的相关内容。
3.关联图解释
图1 企业内关键经营计划的关联图
C.生产计划
生产计划与仓储计划
c.仓储质量评估
仓储质量评估工作是对前一段的仓储规划（含计划）以及仓储运维工作的一种复盘，此处的仓储质量评估属于计划层面，即它关注的是在仓储运维中，核心的质量工作是什么。
基于仓储质量评估模块的上述定义，在本仓储质量评估模块中，晓闲认为仓储部主管或者负责人应当基于如下工作内容制定相应的主要仓储质量评估工作计划。
1）物料出入库特性评估
物料出入库特性评估属于仓储质量评估中最重要的工作模块，价值无可替代。
物料出入库特性评估是指：仓储部门针对进出全公司所有仓库的全部物料的特性进行定量化评估的工作。
在上述定义中，不少重要概念的含义较为抽象，需要进一步地解释。
这里说明一下何谓出入库特性。
出入库特性的内涵非常丰富，对于仓储部而言，对出入库特性的分析工作的范畴非常多，这里晓闲列举一些比较重要的分析维度。
ⅰ.什么类型的物料进入何种仓库；
这个维度比较简单，主要关注的是物料特性（超低温保存/低温保存/常温保存/高温保存/超高温保存，低湿环境保存/普通湿度保存，特殊气体条件储存/大气条件储存，易制爆化学品/易制毒化学品/剧毒品/放射性物质/其他危化品/普通货物，等等）、项目专用物料（单一项目专用物料/多项目共用专用物料/非专用物料）。
其中，单一项目专用物料是指：只可以用于１个特定项目的物料；
多项目共用专用物料是指：可同时用于多个特定项目的物料；
非专用物料是指：几乎所有的项目都可以使用的物料
仓储部可以建立相应的报表数据。
ⅱ.物料入库和出库的异常频率；
比如：出现货物到达仓库后长达30天、60天不入库或者入库后长达90天、180天、300天、600天不出库等现象的问题；
此时，仓储部可关注出现上述异常现象的物料的异常批次量占比、异常物料数量、物料种类、物料号占比等等，甚至应当启动异常原因的定期调查和定期异常分析报告。
ⅲ.物料入库以及出库的时间特征；
比如：日度集中度、周度集中度、月度集中度、季节集中度、年度集中度的特征；
晓闲以前在精细化工品行业中的某跨国企业工作过，对物料的出入库的时间特征有所了解，当时我们的产品的消费呈现了非常大的季节性，旺季的产品需求量比淡季的产品需求量可以高出不少，约莫记得差异不少于20%。
淡旺季产品需求量差异大，会导致淡旺季的产品生产量以及原辅包的需求量存在极大的差异，产品生产量和原辅包的需求差异是仓库管理者需要关注的问题的关键。
坦白讲，淡旺季需求差异相差20%并不属于需求淡旺季差异的极限。
在某些特殊的行业中，淡旺季的产品需求量或者产品生产量的差异有天壤之别，其中最典型的案例是：粽子、月饼、麻糖和糍粑（２种湖北小吃，湖北人一般过年才吃）、喜诗糖果（美国的一个糖果品牌）、某些血液制品、某些特定月份才有原料的药物或药用辅料等产品，这类产品的消费者通常只在特定的时节出现，甚至只集中在个别月份，或者企业只在一年中的某些短暂的时间段生产这些产品。
这里稍微说明一下分析物料出入库的时间特性的价值。
价值一：从吹牛的角度看，主要是支持关联部门的数据需求
从这个角度看，其价值在于可以给供应链部门的管理者和负责人、计划部门（当然，某些公司或行业喜欢称之为物控岗）以及采购部门提供有力的数据支持，以支持采购工作和物料需求计划管理的优化工作。
价值二：对于支持自身工作的价值
由于很多行业或者很多公司的产品会存在非常极端的季节性或者淡旺季，仓储部负责人必须清楚在不同的季节中公司的仓库可以容纳的物料规模是多少，否则一旦需求旺季出现，仓储部将会非常被动，极容易出现“原辅包集中到货，仓库无法收货”以及“产品集中生产且检验合格后，产品不能入成品仓库”这两类问题。
当然，即使出现上述问题，采购部门也可以快速响应去租赁第三方仓库，但如果公司存在定期追责机制时，最终的调查报告的结论大概率是——仓储部负责人未能履行其职责或仓储部负责人未能提前做好仓储能力分析（即：未能提前预判风险）。
在很多企业中，生产计划的制定往往是月度甚至季度预测，作为一切运营工作的基石，其结果是物料的采购计划与生产计划极有可能提前1个月甚至1个季度制定了，其潜在后果在于——物料的集中性到货以及产品的集中性生产随时都有可能出现，此时，仓储部门是否可以提前30天甚至90天进行可收货水平的预测和风险评估呢？
ⅳ.存货周转效率分析
这个指标主要是分析在库库存的平均周转天数或平均周转率（即存货周转天数或存货周转率），主要用于评估企业整体的供应链运营水平是否得到保持甚至优化。
建议仓储部门应当每月分析一次上述数据，企业往往是每个季度抓取一次数据。
如果是新成立的公司，为了获取数据用于未来仓储运营工作的优化，其频率甚至应当提高到每周一次或者每半月一次。
ⅴ.阶段性的主要入库原料种类和阶段性的主要出库原料种类（***）
在企业运营期间，我们可能会发现在一段时间内入库和出库的主要物料的品种差异极大。
在很多大批量少品种的制造业企业中，上述情况出现的概率较低，且风险较低，倒不值得仓储部过分担心。
但是，在很多小批量多品种的企业中，主要入库原料和主要出库原料的品种差异可能极大，这一点在项目制企业或者委托加工企业中，问题尤为突出。
对于这一类承接委托加工业务的小批量多品种的企业而言，极容易出现仓库大量接收A类物料，同时主要出库B类物料的现状或问题，其后果在于公司的总库存水平始终处于高位，仓库剩余有效库容非常紧张，库存占用资金极高，供应链的运营风险极大，属于企业管理工作中的重大风险项。
坦白讲，在这个维度上，仓储部负责人还要做的工作非常多，自然的，相关的计划也非常多，不过鉴于文章篇幅，晓闲不再继续列举其中的工作范畴了。
2）出入库物料合理性评估
在评估出入库物料合理性时，其评估维度应该既有短期视角，又有稍微中期的视角，短期视角比如以周或者半月为周期，中期视角则以月度或者季度为周期。
在这个维度上，它主要是针对公司仓库中的主要物料的入库总量和出库总量进行匹配，评估二者之间是否出现了明显的差异，需要单品种进行比较。
在正常的物料周转时，一般情况下，主要物料的出库数量应当与入库数量基本保持相当的水平，当然二者之间一定会存在偏差。
对于仓储部门而言，主要物料的入库数量与出库数量出现明显偏离往往意味着一种异常。
当然，在企业的实际经营活动中，在某些特定时间段或者时期内会出现某些物料的出库量与入库量之间存在非常大的差异。
对于企业而言，这样的偏离可能是一种正常现象，比如该物料价格快速攀升时，采购部会选择多备货以降低采购成本，此时，该物料的入库量是会明显高于其出库量的。
但不论如何，从仓储部门的职责和定位看，它不能因为入库量与出库量出现严重偏离而视而不见，不管其产生原因是不是公司的决策。
3）在库库存的合理性评估
评估在库库存的合理性是指仓储部门对现有仓库中的货物的总库存水平进行评估，评估现有库存水平是否处于合理水平。
对于企业而言，正常情况下，仓储中货物的在库库存量应当与其出库量之间存在某种定性的关系，其潜在关系主要有如下两种：
关系一：物料出库量少，此时，在库库存整体处于低位；
关系二：物料出库量多，此时，在库库存量快速下降或者保持稳定水平，当然在某些极端情况下，还会出现在库库存量上升甚至快速攀升的情况；
作为仓储部负责人，应当留意仓库的总库存量的变化趋势。
上述两种关系都属于正常现象，并不值得管理者特别担心。
但是，在实际运营中，仓储部可以会发现存在如下两种现象：
现象一：在一段相对较长的时间段内，各使用部门很少到仓库领料，同时，仓库的在库库存总量非常高，剩余有效库容非常少（可能只有最大总库位的10%-20%），甚至同时还有不少物料持续到货；
现象二：各使用部门很少到仓库领料，同时，仓库在库库存总量非常高，剩余有效库容非常少（可能只有最大总库位的10%-20%），甚至同时还有不少物料持续到货，上述情况持续了非常长的时间。
对于仓储部门而言，不论企业出现上述哪一种现象，都属于不正常现象。
这两种情况的后果非常严重，比如导致大量资金被库存占用，产生大量的管理费用（包括：物料管理成本、物料处置成本等等），企业面临严重的存货跌价准备（原因：货物短期内的价格大跌，当然后续价格可能会恢复正常），甚至导致企业面临存货减值损失（原因：项目终止而货物无法被使用）的严重风险（即：有价值的货物被报废处理，或者大幅折价转让）。
其中，现象一的问题相对不严重，而现象二则属于非常严重的问题。
现象一可能代表企业短期经营的不利局面，而现象二可能代表的是企业已经陷入了经营困境之中，因此，对于仓储部门而言，当发现现象一出现时，应及时预警，这样可以帮助企业及时规避潜在甚至重大的运营风险。
综合而言，对于仓储部门而言，评估在库库存合理性的工作主要是结合物料领用量，对在库货物的数量进行分析，以评估其有效性，判断是否出现现象一甚至现象二。
严格而言，在库库存合理性的评估工作的主要责任部门应当是在财务部门和供应链，财务部门和供应链属于库存不合理的主要责任部门，供应链负责人和财务部负责人共同承担库存不合理的主要责任，而物料管理岗或物料需求计划岗与需求计划岗是在库库存不合理的直接责任人。
因此，在库库存合理性的评估工作应当由财务总监与供应链总监共同推动，由物料管理岗（代指：上述物料管理岗或物料需求计划岗与需求计划岗，下同）负责，各相关岗位配合物料管理岗，其中，仓储部负责人应当向物料管理岗汇报和负责。
4）人员匹配程度评估
人员匹配程度评估是指结合现有仓储部的工作的工时情况评估是否出现了人员短缺甚至人员过剩程度等问题。
在这个阶段中，定量与定性的数据都很有必要。
定量数据的存在很有说服力，但其人力成本投入较大。
因此，比较合理的方案是结合定性和定量两个维度进行综合评估，其中，定性方面以仓储部负责人经常性地巡视仓库的方式推进为主。
如发现人员基本每天都处于持续工作非常久时且这种状态持续很多天时，往往意味着已经出现了严重程度的人员短缺情况。
当然，如果人员持续性地处于每天大量时间不工作、不学习而唠嗑的状态时，也意味着仓储部门人力过剩。
当然，这里需要排除人员效率低下的影响因素。
请注意，任何关于人员匹配程度的评估和分析都务必非常慎重，原因主要有两个：
其可靠性并不高（主要是因为：其定量评估程度不高，定量分析往往不够客观，且定量分析方法和数据点选择可能都是错误的）；
阶段性和短期性的数据都可能会产生误导性的结论（比如：评估发现仓储部可以削减1/3人员，这样的评估结论可能是错误的，因为评估时公司的销售额只有平时的1/10，这意味着仓储部已经面临了五星级的人力短缺问题）；
因此，评估和分析的时间段一定要尽量长（应当不少于数月，甚至1年-3年），任何短期的评估都是有害的。
上述注意事项请管理者务必小心，拍脑袋的决定可能会产生恶性连锁反应。
5）辅助工具匹配程度评估
辅助工具短缺评估比较简单，它是指评估仓储部门用于接收货物以及发放货物的各类工具是否存在短缺甚至过剩的问题。
对于仓储部门而言，叉车、液压车、货架、对讲机、小推车、记录台账的纸质账本、运行ERP系统的电脑、处理单据的打印机、扫码枪、放射性探测器、数据读取终端、包装物（如托盘、样品瓶、方箱）、标签纸、手套、口罩、防护服等等都属于辅助工具。
在上述物料中，某些物料（比如扫码枪、叉车和液压车）属于低频需求，一般不容易出现过剩的问题，反而容易出现短缺问题，其短缺问题属于关键风险项。
而某些物料（比如标签纸、样品瓶、托盘等）属于高频需求或者大件物料，极容易出现短缺和过剩的问题，短缺的问题在于影响仓库的工作效率，而过剩同样会导致仓库内的有限空间被大量占用，反而影响仓储部的效率。
比如泡沫箱、托盘、钢桶等都属于抛货，会占用大量的空间和面积，对于此类辅助工具，仓储部门不宜持有大量的存货，因此，仓储部一旦发现这类物料大量存在时，即应评估为物料过剩问题。
而标签属于消耗量极大的物料，且其占用空间极小，但一旦发现其短缺，其影响是极大的，因此，常规而言，仓储部应当持有尽量高的标签库存，甚至应当持有过剩库存以降低频繁采购和订单交付的管理成本（不建议按照JIT库存管理策略走，其结果往往事与愿违）。而一旦发现此类物料不足时，仓储部门应当评估其为辅助工具短缺问题。
以上内容为仓储部完成仓储质量评估工作时可以开展的一些工作，负责人可以从这些维度来制定相应的质量评估计划。在下周的文章中，晓闲将继续聊仓储计划的相关内容，请继续关注。
