*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十二章、维持你所实施的精益管理体系

期待重复学习

你应该期望反复讲授许多课程，即使是对你手下最得力的干将。回想一下，主管跪在发货区完成他前一天短缺的装配工作。对人要有耐心，但只能有这么多。对于那些在理解教训或将其铭记于心方面显得迟钝的人，在考虑下一步措施之前，试着使用三原则。也就是说，在开始讨论业绩之前，给人们三次机会（例如，在连续几周的现场走动观察中，可能会有这样的机会）。

当你给出反馈时，对那些处于最权威位置的人要最坚定。当你转型为精益生产时，每个人对它的意义和运作方式的了解都是从零开始的。仅仅因为有些人处于更重要的位置，并不意味着他们自动比他们的下属更了解精益生产和精益管理。事实上，除非他们在自己的学习中投入了时间，无论是在靠近一线的实践实施活动中，还是对高管来说，在现场走动观察中，掌握精益管理应用的评估和辅导，否则他们对精益管理的了解可能会比下面的人少。 

 “参与”与“积极参与”

这不是关于谁加入了新的计划。这是关于通过积极参与来学习不同的思维方式，无论是学习实施精益，还是对高管来说，学习评估精益管理的状况。组织中的领导者是你最大的筹码。为他们的学习制定参与性强的方法，如第8章中所述。这意味着要教他们评估精益管理实施的充分性。为现场走动观察制定“课程计划”，如第8章中描述的精益管理现场走动观察工作表（可以在附录C中找到）。通过为现场走动管理提供可重复的结构和流程，帮助高管扮演学员的角色，并在走访结束后，提出问题和测试他们的能力。缩小高管和你的精益举措之间的差距。创建这种在许多组织的技术上健全的精益实施中一直是缺失的连接。 

对自己坦诚相待

我第一次去新的地区钓鱼时，经常会雇一名向导。我发现在新的领域，向有知识和经验的人学习是有帮助的。在你追求精益化的过程中，专家、经验丰富的咨询是必不可少的一部分。很多时候，你会在外部顾问的队伍中找到你的导师，但并不总是这样。

在精益中使用顾问，也像在另一个方面捕鱼。民间智慧认为，如果你给我一条鱼，我可以养活自己一天。但是，如果你教我钓鱼，我就可以养活自己一辈子。换句话说，持续的精益生产，尤其是持续的精益管理，在很大程度上必须是自己动手的命题。是的，你可以定期请导师来评估你的状况，但在大多数情况下，你会发现他或她正在告诉你一些你已经知道的事情，但却以某种方式忽略了，允许滑动，或错过了。除了花钱请导师定期提醒之外，（在这种情况下，他可能很快就会提出停止这些访问的建议）还有别的办法吗？

即使你在很大程度上依靠咨询师来设计精益生产体系（我不建议这种做法），依靠咨询师来维持你的新体系在实际中也是不可能的。负责任的咨询师明白他们的角色主要涉及知识转移，在客户的联系人中建立精益能力，从而在客户的组织中建立精益能力。这与建立对咨询师技能和知识的依赖是截然不同的，后者主要是为咨询师带来好处，却牺牲了客户的持久利益。 

最后，以身作则

关于精益实施项目团队也是如此。你可能需要一个团队来完成技术设计和实施的一些技术性和分析性较强的方面，但你不能依靠别人来管理你的区域。

内部或外部的顾问可以与你的领导讨论预期与实际的结果，直到他们脸色发青，但都无济于事。除非老板通过他或她的行为清楚地表明对新事物的期望，否则下属会继续像往常一样开展工作。维持和扩大精益和精益管理的成果所需的日常纪律始终是内在的，而不是外部强加的（参考表12.1）。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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