手册 第6章

第 6 章

高级结构化分析技术

截面I-Controlian结构分析技术

6-1。逆向结构化分析技术挑战正在进行的假设和扩大可能的结果。它们帮助分析人员理解威胁意图，特别是没有明确说明或知道的情况。反面技巧从不同（通常是多种）的角度探讨这个问题。这使得分析人员能够更好地接受分析性批评，并为探索和挑战分析性论点和心态提供更多途径。适当的技术应用有助于分析人员确保先入之见和假设被彻底检查和测试的相关性、含义和后果。

6-2。本出版物中描述的反结构分析技术是——

•竞争假设分析（ACH）技术：通过竞争过程评估多个假设，以便得出无偏见的结论并试图证实结果。

•魔鬼的鼓吹技巧：通过为另类解释建立尽可能好的理由，挑战单一、强烈持有的观点或共识。

•团队A/团队B技术：使用单独的分析团队，对比两个（或更多）强烈持有的观点或竞争假设。

•高冲击/低概率分析技术：突出如果发生可能会产生重大后果的不太可能的事件。

•如果呢？分析技术：假设一个事件已经发生了潜在的（负面的或正面的）影响，并解释其可能发生的方式。

压缩假设分析

6-3。分析家使用竞合假设分析（ACH）来评估多个竞合假设，以促进公正的结论。分析家找出其他解释（假设）并评估所有不肯定而不是证实假设的证据。虽然单个分析员可以使用相互竞争的假设分析(ACH)，但是对于能够相互质疑对方对证据的评估的一小组分析员来说，这是最有效的。

6-4。对竞争性假设（ACH）的分析要求分析人员明确确定所有合理的替代方案，并相互对照地评估它们，而不是一次评估它们的合理性。竞合假设分析（ACH）包括寻找证据来反驳假设。最可能的假设通常是证据最少的假设，而不是证据最多的假设。传统的分析通常需要寻找证据来证实一个受青睐的假设。分析家有时将加权排序技术与竞争假设分析（ACH）相结合；这有助于提升一个假设而支持另一个假设。第6-2页的表6-1简要描述了何时使用竞争假设分析(ACH)技术，以及与使用该技术相关联的附加值和潜在陷阱。

表6-1.竞争假设技术分析

竞合假设分析（ACH）：使用矩阵作为工具帮助判断需要仔细权衡其他解释或结论的问题。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

当有大量数据需要吸收和评估时，竞争假设分析（ACH）是非常有效的。当分析家想要建立一个清晰的记录，显示他们考虑的理论以及他们如何做出判断时，这尤其合适。该技术在战场过程的情报准备步骤4期间根据需要生成预测性评估是有用的。 分析相互竞争的假设(ACH)有助于分析人员克服以下可能导致不准确的预测的常见错误：

•易于受到基于不完全数据的第一印象、现有的分析思路或似乎足够符合的单一解释的不当影响。

•在项目开始时缺乏完整的解释或假设。

•依靠证据支持他们的首选假设，但这也符合其他解释。 有时，没有足够的证据使用相互竞争的假设分析(ACH)得出结论，或证据不够平衡——例如主要使用来自单一来源的情报——导致结论不准确。

6-5。方法。如果不使用工具，很难同时评估多个竞争假设。将这些假设保留在工作记忆中，然后评估每一条证据如何与每一条假设相互作用，这超出了大多数个人的心理能力。为了管理信息量，分析人员使用矩阵作为工具来完成对竞争假设的分析（ACH）。(见图6-1)以下概述完成竞争假设分析（ACH）的步骤：

•第一步：识别智力问题。

•步骤2：找出所有与智力问题有关的假设。

•第三步：收集并列出所有与智力问题有关的信息。

•步骤4：准备一个矩阵，其中每个假设位于顶部，每个信息位于左侧。

•步骤5：确定每条信息是否与每个假设一致或不一致。

•步骤6：细化矩阵。重新考虑假设并删除没有诊断价值的信息。

•步骤7：就每个假设的相对似然性得出初步结论。

•步骤8：分析结论是否主要依赖于一些关键信息。

•步骤9：报告结论。

•步骤10：确定未来观测的里程碑，这些里程碑可能表明事件正在走不同于预期的路线。

游击队活动

?中性中性中性

行动区C

不一致性

国务卿

图6-1.战场情报准备(IPB)过程第4步使用的竞争假设分析

DEVIL的广告

6-6。分析家使用魔鬼的倡导技术来审查拟议的分析结论。它们通常不参与导致拟议分析结论的审议工作。当用于挑战分析共识或对一个关于至关重要的情报问题的关键假设时，魔鬼的宣传最有效。在某些情况下，分析师可以回顾一个关键的假设，并提出一个描述支持相反评估的论点和数据的产品。魔鬼的宣传能够提供更多的信心，相信目前的分析思路将受到严密的审视。表 6-2 简要描述了何时使用魔鬼的宣传技术，以及与使用该技术相关的附加值和潜在陷阱。魔鬼的宣传可以使分析家得出三个结论之一：

•分析师忽略了破坏其分析的数据或关键论点，应该重新启动分析过程。

•分析是合理的，但需要在选定领域进行更多的研究。

•关键判断是有效的，但对底线判断有更高的信心。

表6-2.魔鬼的宣传技巧

魔鬼的倡导：通过为另类解释建立尽可能好的理由，挑战单一、坚定的观点或共识的过程。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

当人们担心分析师之间似乎就一个关键问题达成了一致意见时，这种技术很有用。如果分析师对一种广泛持有的观点有一些怀疑，或一位领导人可能指定分析师挑战主流智慧，以重申该集团对这些评估的信心，那么他们应该扮演魔鬼的倡导者的角色。 魔鬼的宣传挑战了目前的共识，以确保分析师不会忽视其他可能性。它突出了当前分析判断的弱点，或有助于通过以下方式重申分析师对结论的信心：

•明确挑战关键假设。

•识别任何错误逻辑或信息。

•提出备选假设。 那些强烈主张分析判断的人会抵制魔鬼的倡导方法。这种技术挑战了假设，但它可以变成一个分析性的论点，分析家站在一边，而不是探索眼前的问题。

方法。以下概述了魔鬼倡导技术的步骤：

•步骤1：给出主要的分析结论。

•第2步：概述要点和关键假设，并描述支持当前分析观点的证据。

•步骤3：选择一个或多个看起来最容易受到挑战的假设。

•步骤4：审查用于确定可疑有效性、可能的欺骗以及存在漏洞的数据。

•步骤5：突出支持替代假设或违背当前思维的证据。

•步骤6：呈现显示有缺陷的假设、不良证据或可能的欺骗的调查结果。

分析家在进行魔鬼的宣传技巧时应该考虑以下几点：

•不确定性的来源。

•证据的诊断性。

•异常证据。

•大环境的变化。

TEAM A/TEAM B

6-9。A组/B组是比较、对比和澄清两个（或更多）同样有效的分析评估的过程。多个分析员团队执行这个过程，每个团队按照不同的分析路线工作。团队A/团队B包括独立的分析团队，分析两个（或更多）观点或相互竞争的假设。团队A/团队B与魔鬼的倡导不同，后者挑战单一的主导心态，而不是比较两个（或更多）强烈持有的观点。A组/B组认识到，在一个需要澄清的问题上，可能有相互竞争、可能同样强大的心态。确保技术成功的关键要求是同样有经验的竞争心态。这减轻了不平衡的论点。表6-3简要描述了何时使用团队A/团队B技术，以及与使用该技术相关的附加值和潜在缺陷。

注。如果对立立场已经确立，那么将分析人员安置在倡导他们通常不支持的立场的团队中是有用的；迫使分析人员争辩对方可以使他们更了解自己的心态。

表6-3.A队/B队技术

使用独立团队对比两个（或更多）强烈持有的观点或竞争假设。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

如果在一个关键问题上至少有两个相互竞争的观点，那么团队A/团队B可能是适用的适当技术。在需要澄清的问题上持有同样强烈的心态时使用。 这种技术可以帮助敌对团体从彼此的角度看待优点。这通过允许持有相反观点的人感到他们的假设得到了同等的关注，减少了摩擦和差异。 如果两个团队不相等地匹配，那么两个视图可能获得不等量的支持。

6-10。方法。以下步骤概述了团队A/团队B技术的步骤（见图6-2）：

•步骤1：识别两个（或更多）相互竞争的假设。

•步骤2：组建团队并指定个人为每个假设建立最佳案例。

•步骤3：审查支持每个相应位置的信息。

•步骤4：确定支持或支持假设的丢失信息。

•步骤5：准备一个结构化的论点，明确讨论—

■主要假设。

■主要证据。

■背后的逻辑论证。

•步骤6：留出时间进行正式辩论或非正式集思广益会议。

•步骤7：让一个独立的陪审团听取口头陈述，并准备向团队询问他们的假设、证据和/或逻辑。

•第 8 步：允许每支球队陈述自己的观点，挑战另一支球队的论点，反驳对手对其观点的批评。

•第9步：陪审团考虑每次演讲的强度，并建议今后可能采取的进一步研究和收集工作的步骤。

结构论据：

考虑到A组和B组的历史证据和既定模式，ECOA1似乎更可行。建议在MSRX上的已知检查点收集数据。

ECOA敌方行动路线MSR制导师补给路线FLOTOBJ目标

公里千米P目的

图6-2.战场情报准备(IPB)过程步骤4使用的A/B小组

高冲击/低概率分析

6-11。高冲击/低概率分析技术使分析人员意识到看似低概率的事件可能对美国部队产生的影响。新的且常常是零碎的数据表明先前未预料到的事件可能发生，这是应用该技术的触发因素。

6-12。绘制出不可能、但似乎合理的事件过程可能揭示出关键因素和假设之间的隐藏关系；它也可能提醒分析师注意分析思路中的疏漏。这种技术可以扩充产生假设的分析技术。

6-13。高影响/低概率分析的目标是探讨是否可以为可能构成重大危险或打开机会之窗的不大可能事件提出越来越可信的理由。审查这一可能性使得分析人员能够制定指标，为形势的变化提供预警。通过定期审查这些指标，分析人员可能会反驳任何普遍的心态，即这种发展极不可能。第6-6页的表6-4简要说明了何时使用高冲击/低概率分析，以及与使用这一技术相关的附加值和潜在缺陷。

表6-4.高冲击/低概率分析技术

高影响/低概率分析：向决策者提供早期预警，表明一个看似不可能但具有影响力的事件实际上可能发生。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

分析师应该使用高冲击/低概率分析来分析威胁的最坏情况。 这种技术使分析家能够探索事件的后果——尤其是传统观点认为不太可能发生的事件——而不必质疑主线判断或争论事件发生的可能性。 分析人员传达发生低概率事件的可能性可能导致智力评估消费者无视这些事件。因此，分析师在交流可能性时应谨慎。此外，高冲击/低概率分析有时与“如果怎么办”分析混淆。

6-14。方法。有效的利格冲击/低概率分析包括以下步骤：

•步骤1：明确定义影响大的结果。这将证明有理由审查可能被认为是非常不可能的事态发展。

•步骤2：设计一条或多条通向低概率结果的可行路径。要精确，因为它可能有助于为以后的监测制定指标。

•步骤3：酌情插入可能的触发因素或动能变化（如自然灾害、突发的关键领导人健康问题或经济或政治动荡）。

•第四步：脑力震荡，似是而非的触发突然变化。

•步骤5：为每条途径确定一套指标，以帮助预测事件可能如何发展，并定期审查这些指标。

•步骤6：找出能够转移不良结果或鼓励积极结果的因素。

“如果是什么？”分析

6-15。“万一万“如果，怎么办？”分析类似于高影响/低概率分析；然而，它并不关注意外事件的后果。“如果”分析试图解释这个不太可能发生的事件是如何发生的。它还创造了一种意识，使分析人员能够认识到重大变化的早期迹象。

6-16。“如果，分析还可以将焦点从询问事件是否会发生转移到从事件发生的前提开始工作。这允许分析人员确定事件可能如何发生。该技术可以使用多场景生成或竞争假设分析(ACH)来扩充生成假设的分析技术。“如果怎么办？分析把问题从“事件发生的可能性有多大？“如下：

•事件怎么可能发生？

•事件的影响是什么？

•事件发生的可能性是否增加？

6-17。像其他反面手法一样，“如果，怎么办？”分析必须首先说明传统的分析思路，然后退回去考虑那些无论多么不可能都无法忽视的重要替代结果。表6-5简要描述了何时使用“如果怎么办”分析，以及与使用这一技术相关的附加值和潜在缺陷。

表6-5.分析技术

“如果，怎么办？”分析：假设事件已经发生，有可能产生重大或负面影响，然后解释它是如何利用事后观察产生的。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

当判断依赖于有限的信息或未经证实的假设时，使用这种技术是重要的。“如果，怎么办？”分析也是对关键假设检验的逻辑跟踪，该检验确定了对重要估计至关重要的假设，但对此有一些疑问。 这种技巧开辟了思维方式，创造性地思考问题。它还使决策者更好地了解可以做些什么来防止发展发生。此外，该技术有助于为潜在事件开发指标。 “如果？”分析有时与高影响/低概率分析混淆。如果事件假设不可想象，分析师可能会浪费时间。

6-18。方法。“如果？”分析步骤类似于一旦分析人员确定事件本身的高影响/低概率分析步骤：

•第一步：假设事件发生了。

•第二步：选择一些触发事件，允许场景展开，以使“如果”更可信（例如，关键领导人死亡、自然灾害、可能引发一系列其他事件的经济或政治事件）。

•第三步：根据逻辑和证据建立推理链，解释这个结果如何发生。

•步骤4：以具体的方式从事件向后考虑，指定场景的每个阶段必须发生什么。

•步骤5：确定一条或多条可能的事件路径；可能出现不止一条的可能。

•步骤6：生成更改列表的指标/标志来检测事件的开始。

•步骤7：考虑积极和消极后果的范围及其相对影响。

•步骤8：监测定期制定的指标。

高冲击/低概率分析与“如果怎么办？”分析

■高影响/低概率分析主要警告决策者，近期未预料到的事态发展表明，以前认为极不可能发生的事件可能发生。它预测，从最近的证据或信息中提取出来。

■相反，“如果？”分析通常不需要新的证据或异常信息作为触发。它回首过去，想象一个令人惊讶的结果，然后绘制出结果可能发生的几种方法。

第二节图象结构分析技术

6-19。想象的结构化分析技术帮助分析人员从不同的和多个角度处理分析问题。这种技术还扩大了分析人员对潜在行动方针（COAs）的选择，从而减少了错过意外结果的机会。想象技术有助于分析员预测事件和创造性思维的能力。此外，适当应用想象技术可以帮助确定分析团队成员在视角和不同假设方面的差异。最常用的想象技巧是——

•头脑风暴技术：通过无拘束的分组产生新的想法和概念。

•功能分析技术：

■通过威胁能力知识识别威胁漏洞。

■查明机会和威胁脆弱性的窗口。

•外在思维技巧：识别所有间接形成问题的基本因素和趋势。

•红帽/团队分析技术：通过复制威胁如何看待问题，来模拟个人或群体的行为。

激励

6-20。头脑风暴是一种广泛使用的刺激新思维的技术，它可以应用于大多数其它结构化分析技术作为思维的辅助手段。当分析员对焦点主题有一定程度的专业知识时，头脑风暴是最有效的。

6-21。头脑风暴应该是一个非常结构化的过程，才能最有效。无拘无束、非正式的讨论可能会产生一些有趣的想法，但通常更系统的过程是打破思维定势和产生新见解的最有效的方法。该过程涉及发散的思维阶段，以产生和收集新的想法和见解，然后是集中的思维阶段，围绕关键概念分组和组织想法。表6-6简要描述了何时使用头脑风暴技术，以及与使用该技术相关的附加值和潜在陷阱。

表6-6.脑干成形结构化技术

头脑风暴：一种技术，涉及一个团队过程来产生新的想法和概念。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

通常，分析师在开始一个项目时应用结构化的集思广益，以帮助生成关于问题的一系列假设，或者放大其他分析技术。 这种技术可以在思维过程中最大化创造力。结构化的集思广益让分析师们能够看到比他们原本会考虑的更广泛的因素。它可以激发新的想法，确保全面看待问题，提出问题，并防止过早达成共识。 可能没有足够的时间正确地应用结构化的集思广益，包括建立规则和产生想法。此外，分析人士可能会互相审查对方的想法。

6-22。方法。作为两个阶段的过程，头脑风暴从头脑风暴参与者中获得最多的信息：

•阶段1——不同思维阶段：

■第一步：用粘合剂和笔/标记向所有参与者分发一件文具。通常，10到12人的团队工作效果最好。

■第2步：从焦点问题角度解决问题。在大画架或白板上用一个句子显示它。

■第三步：让小组用适合小件文具的关键词写下回答问题。

■第四步：把所有的笔记都贴在墙上，让所有人都能看到——把所有的想法都一视同仁。

■第五步：当思想开始流动之后，这个群体将结束其集体的传统思维，然后很可能出现新的分歧思想。在两到三个停顿之后，头脑风暴的结束阶段1。

•阶段2——融合思维阶段：

■步骤6：要求小组参与者根据共同点或类似的概念重新排列墙上的笔记。不鼓励说话。一些注释在开始集群时可能会移动几次。复制一些注释，允许将想法包括在多个组中。

■步骤7：一旦所有的笔记都安排好了，就选择一个词或短语来表征每个分组或集群。

■步骤8：识别任何不轻易与他人相适应的笔记，并将其视为孤立的思想或值得进一步关注的思想的开始。

■步骤9：评估小组在查明的新想法或概念或需要更多工作或进一步集思广益的新领域方面所取得的成就。

■步骤10：指导每个参与者选择一个或两个最值得关注的领域。安排投票。

■步骤11：根据投票结果确定集思广益小组的优先次序，并决定接下来的分析步骤。

基于临界因子分析的函数分析

6-23。关键因素分析（CFA）是一个总体分析框架，它帮助分析人员识别威胁关键能力、威胁关键需求和威胁关键脆弱性，并将其集成到其他结构化分析技术中。这有助于友好部队有效查明机会和威胁脆弱性的窗口。在部队上方的梯队。CFA协助确定友好部队可用于作战规划的威胁重心：

•临界能力是一种手段，被认为是重心发挥作用的关键促进因素，对实现指定或假设的目标(IP 5-0)至关重要。

•关键需求是关键能力充分运行的必要条件、资源或手段(联合出版物(JP)5-0)。

•关键脆弱性是关键需求的一个方面，该关键需求缺乏，或者容易受到将产生决定性或重大影响的直接或间接攻击(联合出版物(JP)5-0)。

注。临界因素分析（CFA）通常作为一种独立的技术提出，但它与其他想象技术有着相同的特点。为本出版物的目的。关键因子分析（CFA）按想象技术分类。

6-24。为了成功进行关键因素分析，确定威胁关键能力。威胁关键能力越具体，分析人员就越能适用于威胁关键能力、需求和漏洞。当由一组经验丰富的分析员进行时，关键因子分析（CFA）会更有效。此外，结构化头脑风暴可以放大这种技术。分析人员可以通过识别包含已识别的威胁关键能力、需求和漏洞的coimnon分母或实体来确定机会窗口。在战场情报准备（IPB）中，识别出的威胁关键漏洞用于开发HVT列表（步骤3），并随后由火力单元确定优先级。(见第6-10页图6-3)表6-7简要描述何时使用使用关键因素分析(CFA)的功能分析技术，以及与使用该技术相关联的附加值和潜在缺陷。

表6-7.基于关键因素分析的功能分析技术

使用关键因素分析（CFA）的功能分析：将共同和必要军事功能的知识应用于特定威胁能力。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

分析员在试图发现机会窗口和威胁漏洞时，应该使用关键因素分析（CFA）进行功能分析。这通常在评估战场过程的情报准备的步骤3期间的威胁时完成。 功能分析还可以充当其他分析工具的催化剂，例如用于确定目标优先级的关键性、可访问性、可恢复性、脆弱性、效果和可识别性(也称为CARVER)矩阵工具。 由于多个分析员是最佳的，各单位可能没有足够的经验丰富的人员来有效地应用这项技术。可能没有足够的时间进行彻底的功能分析。

6-25。方法。以下概述进行关键因素分析所需的步骤(见第6-10页图6-3)：

•步骤1：创建一个四边形图。确定具体的威胁任务目标。

•步骤2：确定对于实现威胁任务目标至关重要的所有威胁关键能力，并在图表的右上象限进行输入。(威胁必须能够实现X)

•步骤 3：确定所有威胁关键需求——第 1 步开发的关键能力不可或缺的条件或资源——并在图的右下象限进行输入。（为了实现X，威胁需要Y。）

•第 4 步：识别所有威胁关键漏洞——第 2 步中开发的与威胁关键需求相关的元素，这些威胁关键需求似乎暴露或易受影响（处于风险中）——并在图表的左下象限进行输入。（威胁不能失去Z。）

•步骤5：分析图表，确定机会窗口，通过识别包含图表左上象限中所识别的威胁关键能力、需求、漏洞和输入的公分母（或实体）。

•步骤6：找出所有列明的关键因素，友军可以直接影响，以确定潜在的目标或主题进一步收集。

威胁临界能力

•深入机动，扰乱友好的主要努力。

•对友军轻型侦察部队进行大规模战斗射击。

•速度是防守的两个选择。

•抓住机会之窗的能力。

威胁关键需求

•指挥和控制。

•操纵空间和路线。

•远程炮兵和多枚火箭资产。

•现有弹药。

•可用燃料。

•防御性反击。

•现有的特种作战部队支援。

•可用空中运输支持插入。

图6-3.功能分析，关键因素分析

外在思考

6-26。外部思维技术帮助分析人员识别可能间接影响问题的各种因素、力量和趋势——例如全球、政治、环境。技术、经济或社会力量——在其专长领域之外，但这可能深刻影响所关注的问题。这种技术有助于鼓励分析师进行批判性思考，因为他们倾向于从内部进行思考。侧重于在其具体责任领域最熟悉的因素。

6-27。外部思维减少了分析过程早期丢失重要变量的风险；它应该是分析未来潜在结果的任何项目的标准过程。这种技术对于负责一系列职能和/或区域问题的一组分析人员来说是有效的。表6-8简要描述了何时使用外在思维技术，以及与使用该技术相关的附加值和潜在缺陷。

表6-8.外在思维技巧

外在思维：一种用来识别可能形成问题的系统力量、因素和趋势的技术，使分析人员能够将这个更广泛的概念框架纳入其分析。

什么时候使用 增值 潜在陷阱

在分析项目的早期阶段，外在思维最有用，其目标是确定可能影响特定情况发展的所有关键的外部因素。 这种技术鼓励分析师在更广泛的概念和背景框架中思考他们的问题。通过更宽泛、更根本地重述这个问题，分析人员更有可能发现额外的因素、重要的动态或相关的替代假设。 分析家倾向于从内而外地思考，专注于在他们具体的责任领域最熟悉的因素。

6-28。方法。以下概述外部思考的步骤(见图6-4)：

•第一步：确定研究的主题。

•步骤2：脑力分析所有可能影响主题的关键因素（操作变量[物理、信息和认知维度，包括操作变量（PMESII-PT））。

•步骤3：使用任务变量（任务、敌人、地形和天气、可用部队和支助、可用时间和民事考虑因素（任务变量）（METT-TC））来触发新的想法。

•第四步：关注那些关键因素，一个卷取者可以施加一些影响。

•步骤5：评估这些因素如何影响分析问题。

•步骤6：根据可用的证据确定这些因素是否会影响问题。

美国

图6-4.战场情报准备(IPB)过程第2步使用的外在思维

RED HAT/TEAM分析

6-29。红帽/团队分析技术通过尝试制定关于威胁将如何考虑问题的想法来促进分析师对威胁行为的建模。红帽/团队分析也是一种抑制技术，分析员试图通过使用不同的视角来解决智力问题。他们试图将威胁和机会视为威胁，以便将威胁分类。类别包括但不限于

•线圈和控制。

•运动和机动。

•情报。

•火灾。

•Sustaiment。

•保护。

•网络空间。

6-30。红帽/团队分析价值有限，无法深入理解威胁——尤其是威胁理论——以及可能影响威胁决策的威胁环境。威权主义领导人、军事领导人以及诸如恐怖组织等具有凝聚力的小团体是这类分析的候选者。分析师通常使用红帽/团队分析作为军事决策过程(MDMP)步骤2的关键输入。第6-12页的表6-9简要描述了何时使用红帽子/团队分析技术，以及与使用这种技术相关的附加值和潜在缺陷。

表6-9.红帽/团队分析技术

红帽/团队分析：一种旨在预测威胁的行为的技术，它试图通过分析家将自己“置于威胁的鞋中”来复制威胁的思维方式。“

什么时候使用 增值 潜在陷阱

分析师在试图预测行为，特别是威胁行为时应该使用这一技术。分析员通常在战场过程的情报准备步骤4期间或者在军事决策过程期间支持战争游戏时进行这种分析。 当目标感知到情况时，有意识地想像情况的努力有助于分析人员对问题或问题获得不同且通常更准确的观点。 分析师质疑预测威胁可能如何表现风险会落入“镜像”的行列。也就是说，分析师可能错误地进行红帽/团队分析，认为威胁与威胁具有相同的动机、价值或对问题的理解。此外，分析家可能认为，如果面临同样的威胁或机遇，威胁将按照与分析家相同的假设、文化和理论行事。

6-31。方法。以下概述进行红帽/团队分析的步骤：

•步骤1：确定局势，询问威胁将如何应对局势。

•第2步：强调需要避免镜像成像。定义将影响威胁行为的文化和个人规范(使用操作变量[物理、信息和认知方面，包括操作变量(PMESII-PT)]/民事考虑[领域、结构、能力、组织、人员和事件(民事考虑)]和威胁特征，威胁理论，威胁意图矩阵作为援助。

•第三步：提出威胁将要问到的第一人称问题。

•步骤4：呈现结果并描述替代CO作为威胁将追求。

注。一些出版物将红帽分析和红团队分析区分开来，而另一些出版物则把它们描述为相同的。当区别时，红色团队分析被归类为逆行技术。对于这个出版物，这两种技术是同义词。