如何打造高势能品牌？ & 企业的增长逻辑 & 慢管理

后疫情时代，品牌更重要

一直以来，品牌都是企业最重要的战略资产，打造强大的品牌自然成为企业最核心的战略之一。但是，进入数字化时代以后，用户对品牌的忠诚度却在不断降低。对于企业而言，当下需要思考的一个重要问题是，在这种市场的新形势下，尤其在饱受疫情影响而导致自身资源不足的情况下，是否还需要像过去那样聚焦品牌建设？有三个观点可以解开这个疑惑。 首先，用户对品牌的需求并没有消失，品牌也没有丧失驱动用户的功能。用户貌似不再追逐主流大品牌的原因是品牌没有显著的差异化，完全可以寻求平替。另外，用户的理性化也让他们更加关注品牌的质量而非数量。所以，用户不再追求更多数量的品牌，而只会聚焦头部品牌。 其次，数字化时代的最关键特征是用户驱动。获取一个具有相当规模而且稳定的用户池对一个企业的长期健康发展极其重要，因此，用户资产成为企业制胜的关键。这就是为什么“私域流量”成为这几年企业关注的重点。品牌是构建用户资产的最重要入口，在数字化时代会变得越来越重要。可以说，用户忠诚度就是在这个高度不确定时代里面最大的确定性。 最后，各种数字化工具让品牌更换变得很容易，但是也使品牌能够充分贴近用户，甚至可以深度嵌入用户生活的全场景，成为用户的伙伴，真正建立起和用户的深度关联与品牌忠诚度。可以说，后疫情的数字化时代为企业打造品牌提供了强大的手段和工具，让品牌建设变得更加便利高效。 这样看来，后疫情时代才是打造强势品牌的黄金时代。企业要充分把握好这个战略机遇窗口，实施有效的品牌战略，从而在激烈竞争中脱颖而出。那么在后疫情时代，企业如何高效打造出一个强势的品牌？我们的回答是：聚焦品牌势能的构建。 为了更详细地阐明这个观点，本文基于高势能品牌理论，首先阐述品牌的底层逻辑；然后介绍品牌势能的概念，并通过知名品牌露露乐蒙（lululemon）的成功加以诠释；其后提出打造品牌高势能的三个核心步骤，从中提炼出构建品牌高势能的顶层逻辑；最后提出企业在后疫情时代打造品牌的三个核心思路。

理解品牌的底层逻辑

品牌到底是什么？这个问题看似简单，其实并不容易回答，它涉及品牌的底层逻辑。很多企业投入巨资建设品牌，因为品牌可以驱动消费者行为即购买，从而给企业带来销量、利润和增长。那么，品牌为什么可以驱动消费者的行为，又是如何驱动消费者的行为？要回答这些看似简单实则复杂的问题，我们必须先了解人如何做决策。关于这个问题，学术界至少有两大学科在不断探索，一个是心理学，一个是神经学。 心理学派的代表人物是诺奖得主、美国著名心理学家丹尼尔·卡尼曼教授（Daniel Kahneman），他和同仁多年的研究显示，人的大脑中有两个决策系统，第一系统依赖直觉和情感快速做出决策，第二系统则通过逻辑、推理以及数据分析做出决策。在绝大多数情况下，人们都采用感性的第一系统进行快速决策，然后再用理性的第二系统给自己的情感决定做出一个事后合理化的解释。他们由此得出的结论是：驱动人决策的是“情感”，不是思维和理性。 神经学派的代表人物是美国著名神经学家安东尼奥·达马西欧教授（Antonio Damasio）。他和同仁多年研究发现，如果病人管理情感的大脑部位受损，他们仍然可以对复杂的问题进行对比分析，但却丧失了最终决策的能力。很显然，达马西欧教授的结论也是情感而非理性驱动人的决策。 两大研究学派采用不同的方法，基于不同的理论，得出同样的结论，即人的决策由情感驱动。这是人的本性，在貌似理性的企业用户市场亦然。所以，本质上说，人的所有决策都是情感决策。 基于这些研究来理解品牌和品牌驱动消费者行为的根本机制，就不难发现，既然品牌能够影响或驱动人的购买行为，那么它必然是一种特定的情感。因此，品牌不是符号、标语和定位，也不是用户认知和心智，而是用户情感。相应地，打造品牌就是打造用户情感，而并非塑造用户认知。更准确地说，在工业化时代，因为媒体稀缺，同时媒体的公信力较高，塑造用户认知和心智对品牌建设有较为明显的效果。到了数字化时代，尤其是后疫情时代，企业必须回到品牌的底层逻辑来打造品牌，即聚焦用户情感。这样才能打造出成功的品牌，即“高势能品牌”，也就是具有较高用户情感的品牌。 理解了品牌的底层逻辑，可以帮助企业在数字化时代更加有效地打造出高势能的品牌。

什么是高势能品牌

“高势能”是借用物理学的概念。一般而言，位于高处的物体都具有高势能，这个势能可以在物体运动时转化成为动能。比如，一个高处的球体，不需要太多推力，就可以顺势而下，快速冲向前方。一个具有高势能的品牌也是这样，不需要企业的太多营销和推广投入，就可以通过自我驱动实现高速增长。也就是说，高势能品牌不是通过媒体和传播来影响用户认知，而是激发用户情感，依托用户自发的口碑推荐来实现销售和增长。 人的情感类别非常复杂。在品牌这个特定的场景，用户情感大致可以分为四类，最低一层是“信任”，在此之上是“赞赏”，更高一层是“喜爱”，最高一层则是“敬仰”。用户情感的层次越高，品牌势能就越高，自驱动的增长力量也就越强。具有信任情感的品牌就具备了基本的品牌势能；达到赞赏情感层次的品牌具备更高势能；到了喜爱层次的品牌大多会成为行业的标杆品牌；敬仰层次的品牌相对较少，它们已经跻身成为殿堂级品牌，具有引领社会和文化思潮的能力。 在后疫情的数字化时代，品牌只有具有高情感和高势能，才能获得稳定的用户依赖度和忠诚度，从而不会被轻易放弃或“平替”。这样的品牌可以积蓄“私域流量”，不断增大自身的“用户资产”，从而在和竞争对手以及电商平台的角力中脱颖而出。可以说，在当前这样一个不确定的商业环境中，用户情感和品牌忠诚度就是一个企业经营的唯一确定性。很显然，打造品牌势能才是后疫情数字化时代品牌增长的最佳模式。 既然打造高势能品牌如此重要，那么如何打造高势能品牌呢？先从两个例子讲起。

露露乐蒙构建品牌高势能之道

创立于加拿大温哥华的露露乐蒙，多年来一直在快速增长，目前已经成为瑜伽衣裤的殿堂级品牌，甚至被称为“瑜伽界的爱马仕”和“运动界的苹果”。在竞争激烈的全球体育用品市场，露露乐蒙如何从众多大品牌中脱颖而出？简而言之，就是露露乐蒙充分激发了广大用户的情感，把自己成功地打造成为一个自驱动的高势能品牌。具体来讲，露露乐蒙主要做了三点。 第一，专注于极致产品。露露乐蒙针对用户痛点，基于“触感科学”的理论，研发出具有高弹性、吸湿性强、透气性也极好的新型面料。在产品的设计上也追求精益求精。根据人体工程学和美学原理，露露乐蒙通过无缝工艺确保面料的完美缝合，使得用户在穿上瑜伽衣裤后体型更加完美。 第二，极力打造深层品牌内核。露露乐蒙通过理念创新，重新定义了瑜伽。它把瑜伽运动中的要点，提炼成为普适的瑜伽精神，引导大众把这些理念带入生活的每个时刻，把一种瑜伽垫上的运动演绎成为一种人生的理念和生命信仰，从而引发了一种新的社会文化潮流。 第三，构建归属感极强的品牌社群。围绕品牌理念，通过直营店的店员以及一批被授予品牌大使的瑜伽教练和瑜伽达人，露露乐蒙构建起了活跃又紧密的用户社群。品牌大使充满热情地向广大用户宣传露露乐蒙的生活理念和品牌思想，在用户心中引发深层共鸣。露露乐蒙还定期组织线下活动，强化群体意识和参与感。 通过极致产品、独特的品牌理念和归属感极强的品牌社群，露露乐蒙打造出一个几乎具有宗教式热情的高势能品牌。

打造高势能品牌的三轮战略框架

露露乐蒙的成功崛起清楚地表明，打造高势能品牌需要价值战略、文化战略和关系战略的三轮驱动。价值战略对应极致产品和服务，文化战略关注品牌理念和内涵，关系战略则聚焦用户社群和联接。数字化时代的极致产品一定是基于高端科技的，所以，价值战略的基础是“科技创新”，文化战略是“理念和思想创新”，关系战略则代表“用户关系创新”，即以数字化技术构建的个性化的活动方式。

很显然，和工业化时代品牌建设的做法相比，打造高势能品牌的手段有显著不同。工业化时代的品牌建设是“认知战”，打造高势能品牌则需要打“情感战”。认知战聚焦用户记忆，情感战强调价值触达。认知战用信息影响用户，这是基于工业化时代的消费场景，即电视为主要信息媒介，线下店铺是购物场所。高势能品牌建设则必须用价值频繁触达用户，因为只有直接用价值触达用户，才能激发用户的真实情感。 具体来讲，工业化时代的品牌，在购买完成后，价值才能以产品的形式直接触达用户。在数字化时代，品牌的价值载体从产品延展到服务、内容和总体体验，所以，品牌可以通过数字化平台触达用户，在产品购买前就向用户输送价值。例如，借助健身App耐克可以随时触达用户，甚至非用户，通过内容和服务直接传递价值来激发情感。可以说，从品牌建设的角度来看，工业化时代可以称为品牌的“记忆时代”，而数字化时代则是品牌的“接触时代”，这是打造品牌高势能的前提条件。 进入后数字化时代，打造品牌高势能依赖的是彻底融合的多元化用户价值，以覆盖全场景全需求的“品牌全景体验”的形态加以呈现。所以，整合虚拟和真实世界的高阶元宇宙将是品牌竞争的终极战场，不同品牌的全景体验将以品牌小世界的方式存在于元宇宙的不同角落和维度中。构建社群正是企业构建元宇宙品牌的入手处。

构建高势能品牌的顶层逻辑

打造高势能品牌的基础就是回归商业的本质，即以“价值为王”，持续稳定地向用户提供优质的价值和体验。但是，仅限于此仍然不够。高势能品牌以价值为王，更要超越价值，这样才能够持续地激发用户情感，给品牌注入源源不断的高势能，驱动它的长期高速增长。也就是说，打造品牌的高势能不但要依托高科技，还要向品牌注入深层的思想和精神内涵，这个精神内涵就是品牌的灵魂。有灵魂的品牌才有触动心灵的力量，也才可以持续激发出用户的强烈情感。 在工业化时代，品牌内涵大多包含某种正面的情感，如可口可乐的“快乐”和吉尼斯啤酒的“友情”；或是体现某种身份定位，如星巴克的“小资”和BMW的“成功人士”等。这个层次的品牌内涵缺乏与用户在心灵深处产生强烈共鸣的力量。到了数字化时代，全球的年轻消费者更加关注具有普遍性的全球议题，如环保、包容性、社会公平、女性权力和生命意义等。 因此，和祖辈、父辈相比，他们对一个企业的社会责任和道德操守有着更高的要求。同时，数字化时代的品牌不再是依附在产品上的标签，而逐渐成为随时随地陪伴用户的亲密伙伴，在用户生活中扮演多重角色。在这种情况下，品牌必须具有更深层的思想和精神内涵，才能够和这一代用户产生更深厚的情感联接。 在数字化时代，高势能品牌必须在向用户提供优质价值的基础上，对他们的思想和精神境界进行强有力的牵引，可以说，高势能品牌就是“思想型”品牌。 这种深刻的思想内涵必须源自企业的深层信仰。企业信仰是一个企业最笃定的信念，它最真实、最重要，也是让企业的创始人和高管团队对工作充满激情的原动力。它超越了利润、行业地位和市场份额等具体的经营指标，回答一个企业最本质的问题，即“为什么存在”。企业信仰衍生出一个企业的文化和顶层设计，如愿景、理想和价值观，直接决定了企业的发展方向、宏观战略定位、组织能力、运营和管理原则、决策依据，以及用户价值的设计、生产和交付。可以说，企业信仰就是一个企业前行的北极星，指引员工全力以赴迈向同一个目标。 当企业信仰成为品牌的精神内涵，它就会全方位触达用户，让他们直观真实地感知到这种信仰，从而满足他们身心灵三个层面的总体需求。在这种情况下，一个品牌才能真正激发用户对品牌的强烈情感而成为一个高势能的品牌。简而言之，品牌的灵魂就是企业信仰，只有品牌的思想内涵上升到信仰的高度，才能够触达用户的心灵最深处，激发出他们对品牌强烈的情感。 露露乐蒙以 “瑜伽精神”为企业信仰，以此来引领企业的发展方向和战略定位，制定企业的经营管理原则，从而构建起彰显瑜伽精神的企业组织能力，并将承载瑜伽精神的产品、服务和体验交付到用户端，让他们充分而真实地感受到这种精神内涵，并从内心深处产生对这一理念和相应产品、服务的情感认同。这种精神共鸣就是露露乐蒙品牌高势能生生不息的源泉。 这样看来，打造高势能品牌要从树立企业信仰入手。通过企业信仰和品牌内涵的贯通，组织能够持续稳定地向用户交付优质且饱含思想和精神价值的产品，从而持续稳定地激发并维持用户的高情感，打造出品牌的高势能。这就是高势能品牌的顶层逻辑。简而言之，打造基业长青的高势能品牌，就是企业在信仰牵引下，利用科技手段持续提供优质的用户价值，并激发、强化和维持用户对品牌的情感。这样，品牌就可以无需宣传预算，实现自驱动的高速增长。

对企业品牌建设的启示

在数字化时代，尤其是后疫情阶段，高势能的品牌会在宣传预算有限的情况下，牵引企业进入健康发展的快车道。因此，打造高势能品牌应该是每个企业都必须关注的重点。具体来讲，企业可以从三个方面推进。 第一，强调传播和用户认知的工业化时代品牌逻辑需要让位于聚焦价值和用户情感的高势能品牌理念。也就是说，企业在进行品牌建设时，要从“认知逻辑”转变到“能级逻辑”。工业化时代的品牌竞争大多是大中小品牌在同维度的博弈，数字化时代则是高势能和低势能品牌的对决。具有高势能的品牌，即便规模小，也完全可以实现对低势能大品牌的降维打击。 优步相对于传统出租车行业、特斯拉相对于福特等传统车企、爱彼迎相对于传统酒店行业等的竞争就充分说明了这点。因此，企业必须通过提升科技和思想水平，尽快实现自身的升维。 第二，在数字化时代，用户价值的内涵不断扩大，从产品延伸到服务、内容和体验等；承载品牌的媒介从工业化时代的单纯产品扩展到手机、电脑、移动设备以及可穿戴设备等；品牌和用户的交互界面从产品界面逐渐发展到各类数字化界面，如网页、应用程序、社交媒体和网上社群等。 同时，数字化时代的品牌也日益成为用户的伙伴，扮演更加丰富的角色。所以，需要利用品牌的多个“分身”向用户提供多维度的全景体验，让品牌成为一个提供多元化价值和服务的交互界面，随时感知用户需求，并即时交付与场景精准匹配的价值流，从而满足用户身心灵三个层面的总体需求。这时的企业也应该从数字化转型上升到平台化转型的阶段。 第三，本质上，品牌是一种组织共识，也是用户共识。高势能品牌必须要基于信仰，也要成为信仰。为此，企业必须树立清晰而强大的组织信仰，用信仰牵引整个组织向着一个方向前进。同时，企业要用这个组织信仰来构建品牌的用户价值、体验以及思想和精神内涵，通过激发广大用户的深层情感，让他们成为紧紧跟随品牌的同路人和同心人。只有这种“信仰驱动”的品牌，才能够真正具有高势能，从而带领企业在数字化时代走向更大的辉煌。

品牌接连倒闭，新消费找出路11点建议

前天看到护肤品牌“菇小菇”倒闭的消息，昨天又刷到调味茶品牌“chabiubiu”创始人发文艰难求生。

有的人看完真的觉得新消费不好干，电商不好干，毕竟现在大环境下，已经很难听到好消息了。

确实有不少理由来证明以上观点：

国内外环境不行了

平台流量少了、贵了

主播带不动货

消费降级了

竞争加剧价格战了

做生意确实难，赶上了前几年风口，大家赚钱容易，但风口不可能一直在，就像炒股，大盘不可能一直都是涨的。

所以环境变了，打法思路一定要更新，如果用前3年的思路，甚至2022年的思路，在今年都无法复用，变化太快了。

之前，产品卖不出，就找主播带货，现在，能带的动货的主播都没几个了。

之前，产品卖不出，画个饼可以找投资，现在投资人都转行了。

之前，产品卖不出，找团长找渠道清货，现在团长也都跑路了。

之前卖货就像李逵，大开大合，投放彪悍，现在突然要江南女子小家碧玉，讲究个精细化，很多品牌不会了。

加上很多品牌闷头赚钱，之前还参加各种行业分享，现在就怕别人知道，大家没听到几个正面信息，更加剧恐慌心理。

我一直在陪跑各种0-1新品牌，有护肤、宠物、母婴、保健品、饮料、饰品等，现在做新消费，仍然有增长，有出路！但是有11点实战建议，希望大家能听进去。

1、不要盲目对比

大家还是要理性，动不动就卖几个亿的，你当做娱乐新闻看就行了，搞的大家以为赚几个亿真的很容易。

尤其之前一听xx主播单场带货几千万，上亿的，品牌方两眼发光，巴不得跪在主播面前求带货，很多心思都用来如何搞主播关系了，哪里还有心思搞开发、研究用户。

线上平台过亿的品牌占比很少，95%的商家天花板就是几千万。

有的人努力一次，考上清华，有的人终其一生都考不上。接受自己，正视自己，利润才是王道，不要攀比。

不要觉得别人好像轻轻松松就卖的很好，只是他们把精力花在你看不到的地方。

人生很多痛苦，就来自于比较。

2、 内容营销：

产品好是本分，但是“好”是一个很没有体感的词，如何让消费者感受到是很重要的一个事情，而这个事情，一定是通过内容。

如今还不懂内容营销，真的可以歇菜了。

只是行业里太多人做不好，而不是内容营销没效果。

很多人对内容营销的误解还是：定预算+找达人+发布内容。

做内容，弊端是不快，不像直播，带来荷尔蒙分泌旺盛，增长如细水长流，积少成多，终成大江大河。很多品牌希望一夜暴富，所以又回到了第一点的“预期”。

给你一支笔，你也成为不了鲁迅，内容技巧一定是需要时间的沉淀，需要创意、需要技巧和网感。

3、 练就慧眼：

不靠谱的主播多，不靠谱的达人更多，不管是种草的，还是vlog的，一个个数据刷的飞起，只有品牌方蒙在鼓里。

内容的起量核心，不是粉丝基数，而是内容，这本来就是非常有门槛的事情，只是很多人比较自信，想的太简单，不就是写个200字内容吗？小学毕业就能写。

然后被啪啪打脸，还不承认自己能力不行，要么说平台不行，要么说大环境不行，反正不是自己不行。

找达人容易，找好的达人不容易，慢工出细活。

没办法下载国家反诈APP，那就提高识别能力。

4、体系化：

品牌的成长，是系统整体协作的结果，产品、营销、团队、服务都要齐心协力，总想着靠流量收割，那就是卖货。

又想短平快，又想做品牌做调性，最后4不像。

品牌精力，不应该只是营销，甚至你想花小钱办大事，核心是产品。

5、 不要唯低价论：

一定不要觉得，价格中高就卖不出去，只有低价才有市场。

价格贵，不是卖不出去的借口。要是这种逻辑，豪车在中国都要关门大吉了，蔚来理想的价格就应该在20万内了？中国有足够庞大的用户群体，整个欧洲人口的2倍，找不出能购买的起你产品的用户？

价格贵，目标用户范围肯定比大众化产品小，预期不要太大，哪怕小而美，有好的利润率，也是一门很好的生意。

做小部分人心目中的品牌首选，前期先有利润，后期追求更大市场。

我们服务的品牌，包括我身边几个朋友，产品都处于同行业的中高端，一年几千万的营收，不错的利润，并不会出现没人买的情况。

6、关注目标用户：

不要指望所有人都是你的客户，品牌0-1阶段，追求的应该是触达精准用户，预算花在刀刃上，可以干不赚钱的事情，但是亏本的事情一定不干。

强扭的瓜不甜，不是你的用户拉过来干嘛？

被低价吸引的用户，一定会被竞争对手更低的价格拉走，除非你在这个用户身上赚钱了，否则宁可不要。

7、私域：

拉新和复购是永恒的主题，运营私域，服务老用户的前提是精准用户，而不是泛用户；

女神不喜欢你，你笑脸相迎，这不是礼貌，是舔狗。

用户如果不精准，品牌的服务等于舔狗，最后一无所有。

8、 品牌是心智：

任何时候都要记得，销售额高低，不是衡量是否品牌，品牌是用户心智的体现，销售额是结果。尤其拼命投放，为了销售额的好看实则亏钱更是没有必要。

野火烧不尽，春风吹又生。你面对的不是一个对手，而是一群对手，你子弹打完了，还有各种新对手进来，所以新消费不是APP，烧钱是愚蠢的。

9、不要急功近利：

不要着急合作主播、直播本质就是降价，坑位费+佣金+降价，品牌方赚个寂寞。当然，不亏钱做品宣还马马虎虎说的过去，亏钱还自我麻木说做品宣，那就是在自我安慰，你面向的都是价格敏感性用户，你和他们谈品宣，谈曝光？

不要着急付费投放抖音、小红书信息流，这2个99%对于新品牌而言，是赔本的，不要听别人的话，尤其是平台的小二，他们巴不得品牌多投放。

不要着急3个月目标就要月销百万，一年过亿，很多时候事情做砸，都源于想的太疯狂。

不要指望找小二就有免费流量。

你要平台免费给你流量，想啥呢？就算有，为什么不给亿级，十亿级品牌，给你一个小卡拉米牌子。

10、节奏：

一个公司、一个产品的风格就是创始人的风格。创始人要是急功近利，公司多半慢不下来。其实做生意也好，做品牌也好，不同阶段干不同的事情，要是用跑100米的节奏跑马拉松，一定会完蛋。

要抵得住诱惑，很反人性，但确实如此。很多时候，慢就是快。

中国有句古话：笑到最后才是笑的最好。

什么阶段，做什么事，不要用别人1-10阶段打法，套在自己0-1的阶段。

11、品牌理念

再好的产品，本质都是商品，不要总想着整虚头巴脑品牌精神、品牌理念洗脑消费者。

消费者是基于对产品的了解，产品对品牌理念、品牌精神的了解。不要脱离了产品，讲这些虚头巴脑飘在空中的东西，还自以为很懂品牌。

能讲吗？可以讲。

必须要和产品一起讲。

还在烧钱吗？企业的增长逻辑变了！

如今世界已进入乌卡时代（VUCA，是四个单词的缩写：Volatility 易变性；Uncertainty 不确定性；Complexity 复杂性；Ambiguity 模糊性）。

社会环境快速变化着，行业趋势、竞争对手、团队人才等，都给企业的经营带来巨大挑战。

企业之间的竞争也早已不是简单的“大鱼吃小鱼”，而变成了“快鱼吃慢鱼”。

世界管理大师拉姆·查兰说过：“在快速变化的世界中，如何主动出击，变中求胜，是每一个企业家要思考的问题。”

“不增长，就死亡”，企业在剧变时代，不持续增长就会被快速淘汰。

但是，“增长困境”也成为众多企业亟待解决的难题。

企业增长难在哪儿

企业增长难，难在企业经营者对商业认知的局限、难在找到正确增长的战略与战术、更难在抓住机会、把握趋势。

总的来说，企业增长有“四难”——找不到、卖不出、进不来、留不住。

1）找不到新的利润增长点

增长是企业生存的底线。

只要公司业务能够一直增长，就算在某些方面不够完善，也不会影响正常的运转。但是一旦业务增长放缓，那么公司的各种问题就会暴露出来。

但是随着企业发展到一定阶段，就会陷入瓶颈期，业务萎缩、利润下降、找不到新的利润增长点。

然而，寻找新的增长点并非易事，需要企业有深厚的行业洞察力，敏锐的市场观察力，以及强大的产品和技术创新能力。

如何发现并抓住新的增长机会，是每一个企业都必须面对的问题。

2）产品卖不出去

无论多么优秀的产品，如果不能够成功的销售出去，那就没有任何价值。

如今市场的竞争已经进入到白热化阶段，一方面产能过剩，另一方面消费者需求的多元化。

很多企业为了卖出产品选择打价格战，通过降低产品成本来提高价格优势，但是这样不仅降低了产品质量，也牺牲了用户体验，最终导致品牌形象受损。

3）流量进不来

在当今的互联网时代，用户是企业最重要的资产。

然而，吸引用户并不容易。用户的注意力和时间是有限的，如何在众多的产品和服务中脱颖而出，吸引用户的关注，是企业必须解决的问题。

用户池就像一个蓄水池，有进水口也有出水口。

要想让蓄水池里的水越来越多，就一定要学会流量运营，一方面保证蓄水池里的水实现正向增长，另一方面找到高回报的有效流量。

4）用户留不住

如今的市场早已从增量市场变成存量市场，只有流量没有用，只有引得进、能成交、留得下的客户，企业才能有未来。

对于企业来说，更需要关注客户本身，重回用户需求，创造高价值让用户离不开你，而不再是只注重流量红利。

让交易更多更快更持续的发生

我们所处的环境、面对的用户一直在变，永远不可能用一种方法保持企业的稳定增长。

任何一种增长方法都存在瓶颈，当遇见新的问题时，我们就要去寻找新的解决方案。

最终陷入寻找方法-出现问题-解决问题的恶性循环里。

业务之所以会陷入增长的恶性循环，就是因为我们搞错了增长的本质，所做的动作都是为了“增”而不是“长”。

实际上，增长的本质恰恰在于“长”，“增”只是动作，“长”才是目的。

增长并非只是数字。

简单来说，增长的本质是让交易更多、更快、更持续的发生。

4个步骤，助力企业科学增长

那么，如何做到科学增长，让交易更多更快更持续的发生？

需要掌握四个增长步骤，用逻辑建立科学增长。

1）看清问题。企业需要通过数据分析和市场调研，明确自身面临的问题和挑战。明确问题，是解决问题的第一步。

2）给出假设。基于对问题的理解，需要提出假设，以便找到可能的解决方案。这些假设将为企业的增长策略提供方向。

3）实验方案+收益预估。基于假设，企业需要设计实验方案，并预估实验的收益。同时，企业需要预估这种策略可能带来的收益，以便对比不同策略的效果。

4）验证+迭代。当设定了实验方案后，接下来就是实施方案进行验证与迭代。

做好管理，需慢下来

管理世界的快时尚

当下，管理领域中理论、概念、工具方法层出不穷，学者热衷于创造新概念，管理者热衷于尝试应用。身处充斥着竞争文化的商业世界，一想到竞争对手可能正采用某种绝佳的管理模式，管理者们就会嫉妒，心里发慌，会不由得想：“他们知道了哪些我们不知道的先进管理模式和方法了吗？他们要赶超我们了吗？”新想法、新理念出现后不久，各大公司会相继召开会议学习讨论，咨询公司则忙于制作各种营销材料。 那些赶时髦的管理者，就像时尚的跟风者一样，上个月穿着豹纹衣服，下个月又换成条纹服饰。大家都在讨论应用一个理念，自己若不去跟进，似乎显得很落伍啊。哥伦比亚大学商学院教授埃里克·亚伯拉罕森（Eric Abrahamson）将这样的现象称之为“暂时性的集体信仰”，意思是一旦人们对新兴理念不加批判地全盘接受，就像皈依宗教一样，于是，一种理论观念就变成了单纯的信仰，而非基于实践的管理方法。 企业经营是一个复杂的、异质性的问题，没有速成的、普遍性的解决方案。那些“拿来主义”和“追赶时尚”的快管理，其实满足的是找捷径的心理。有些新理论和观点听起来不错，但如果缺乏对组织和行业市场的充分了解，不经过充分思考就拿来实践，最终有可能“橘生淮北则为枳”，使组织陷入困境。美国连锁购物店杰西潘尼（JCPenney）是一个很有代表性的案例。 首席执行官罗恩·约翰逊（Ron Johnson）之前在苹果公司的职业发展一直很顺利，他受苹果公司颠覆式创新精神的影响，也决定对处于传统零售行业的杰西潘尼公司进行大刀阔斧的改革。比如，废除了杰西潘尼的定价政策——标高价格，然后再提供折扣，进行大量促销并提供优惠券。 然而，这种做法在喜欢淘便宜货的老顾客群体中并没有得到很好的评价，结果就是公司客流量减少，销售额下降，不得不慢慢回到以前的定价方式。 与定价策略改革同时进行的是组织结构变革。杰西潘尼的管理层完全忙于内部程序，如解雇数百名中层管理人员，雇佣新的高层管理团队。新团队被派出开拓新市场，不断穿梭于纽约、加州的圣何塞以及得克萨斯州的普莱诺总部。然而，新业务没有出来，销售额却下降了25%，这使公司失去了43亿美元的收入。 约翰逊在17个月的任期后被解雇，杰西潘尼公司宣布改革失败。主要股东在谈到约翰逊的任期时说，公司所犯最大的错误也许是管理者的决策变化太快了，而且没有充分考虑变化的影响是什么。 “新官上任三把火”，新的管理者希望通过改变来展现自己的能力、建立个人威望。在对组织和行业市场缺乏充分了解的情况下，只好从最热门的行业成功案例中学习改革措施。国内很多企业管理者也热衷于学习成功企业案例，但是，研发IPD也好，企业基本法也好，数字化转型也好，这些工具的落地需要特定的企业文化、经营制度、管理机制以及人才配套等土壤和环境，这些土壤环境的形成需要时间和耐心，是一个慢过程。 在许多组织中，实际需要的管理变革及相关措施的数量可能远远低于我们当下的认知。消费“快管理”理念的企业会增加新的项目、进行新的组织变革，管理者热衷于尝试新方法、专注于实施新举措，结果是越来越难以将注意力放到核心任务上。对管理理念的过度消费会导致员工的不快乐和倦怠，使组织的业绩不尽如人意，并让组织变得不健康、寿命缩短。 总的来说，盲目求快的管理往往具备以下几点特征病症，供管理者自查。 • 规模量产和标准化生产出的管理思想和方法被不加区别地应用于不同的公司、行业和国家地区。 • 尽量短的保质期确保了组织中新举措的不断涌现，快速职业流动使得管理者不必为失败的举措负责任。 • 概念时髦，大词频繁，实质空虚，难以理解落地。 • 组织形象和组织凝聚力可以获得短暂提升，但会带来长期的破坏，如企业价值观的崩溃、员工对管理者信任感降低、阳奉阴违，组织竞争力丧失。

慢管理的兴起

“慢管理”认为“更多”并不等同于“更好”。敢于在“快”的效率氛围中慢下来，以深思熟虑的方式进行管理，对管理者个人及其下属、对企业甚至整个社会都会更好。慢管理需要深入一线，因地制宜，而非一味追求当下流行的外部标准方法；给管理工作和具体的办法措施留以更长的时间来充分运作实施和发育成长；关注事情本质和做事的初衷，创造真价值和新价值比看起来新鲜重要。 瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）可以说是一个进行慢管理的成功典范。它连续40年在盈利方面傲视群雄。自1989年引入客户满意度调查以来，在客户满意度调查中一直名列前茅，同时也是欧洲成本效率最高的银行之一。它还保持着一个纪录——拥有欧洲最低的不良贷款比例，所以能够轻松应对、平安度过2008年全球金融危机。 瑞典商业银行的成功“秘诀”就是长期坚守自己的一套管理原则。这套原则是由当时的首席执行官沃兰德在1970年提出的。沃兰德强调盈利能力优先于增长，并专注于通过更好的客户服务、更低的运营成本来实现增长。 此外，沃兰德认为，分行业务的一级员工是最合适的运营决策制定者，因为一线员工直接面对客户，和客户交流最为充分。所以，一半以上的分行一线员工拥有贷款决策权，银行客户也因此能够获得最快的贷款批复。第一线无法做出的决定，交由上级部门处理，通常在二十四小时内就能得到答复。 基于沃兰德管理原则，瑞典商业银行只有三个管理层次：分公司经理（560人）、区域经理（11人）和管理委员会。分公司的平均规模为10名员工，区域和分支机构为利润中心，分公司经理直接向区域经理报告。分公司经理对财务结果负责，可以采取任何认为适当的行动来改善财务结果，利润中心经理只对他们直接或间接影响的项目和成本负责。沃兰德管理原则中，分权制度被长期贯彻执行。 高层管理者不干预的分权制度对不少企业来说都不陌生，很多企业都尝试过类似的分权组织结构。但无论是为了追随时尚还是听从了咨询公司的建议，这些企业最终会在集权和分权之间摇摆不定。 瑞典商业银行的独特之处正是对权力下放作为组织原则的长期承诺。权力下放所面临的挑战是管理者要承诺不干预相关决策，干预和组织变革都会破坏下属的管理能力。瑞典商业银行在长期的权力下放过程中，一步一步地培养了分行部门的自主工作能力。 瑞典商业银行长期不变的慢管理，还体现在管理者在经营层面很少对行政结构进行调整，这使得员工在长期工作中形成一种默契，保证了合作的有效性。

慢管理的本质

慢管理并不是减少管理，而是围绕管理的本质性特点进行工作。管理兼具艺术性和科学性，但作为一种实践，它与“工艺”更为相似。德鲁克曾说过：“管理绝对不是一门追求普适性规律的‘科学’，它同样不是一门 ‘艺术’”。对他来说，和管理工作最类似的是医生的工作。像医生一样，经理人处理复杂的系统，通过基础科学进行诊断并制定干预措施，但在具体的多样化案例中运用一般的知识，软技能和硬技能相结合，逼近最佳效果。 明茨伯格进一步指出，管理教育中对科学的关注会培养出技术官僚，对艺术的关注则会促成不合理的英雄领导形象，他认为这两者都不是好的管理者。我们需要的是对作为工艺的管理的重新认识——管理最好被理解为一种本地化的实践，需要特别的实践经验和特定行业的经验。 管理既不是一门抽象的科学，也不是超级明星人才的个人舞台。作为一门手艺，好的管理不是来自至高无上的愿景或与生俱来的卓越才能，而是来自通过多年实践培养出来的精良技能，就像厨师、作曲家、音乐家、建筑师、设计师、外科医生和其他手艺人发展他们的技能一样。 熟练技能使手艺人获得一种前摄性的“领悟力”（prehension），从而获得一种敏锐的预见能力，能够保持警觉和主动，根据实地情况有效推动社会发展。掌握了管理工艺的领悟力，管理者能够在纷繁复杂的局面中更快更好地过滤掉无关信息，寻找关键的线索和机会，并利用丰富的经验来创造性地利用它们；能够更好地参与和保持对组织绩效至关重要的组织管理过程，同时了解它们与重要辅助过程的关系，指挥若定；更有可能感知到变化着的组织氛围，运筹帷幄，获得文化势能与政治上的支持。 这种“领悟力”是所有工艺的核心，尤其是管理工作，因为管理者总是在管理社会性互动过程。很多工艺都是在复杂的条件下展开的，比如医生试图对人体这个复杂的系统进行诊断和干预的时候。然而，与其他系统相比，管理者所参与的社会过程没有那么静态和稳定。对医生而言，心脏是一个心脏，而管理者面对的组织是多变的。社会与组织中的个人具有“主观能动性”和“自由意志”——个人既可以阻挠精心设计的管理安排，也可以全心投入。 人与社会组织的复杂性，在工具主义的快速管理者眼中都是无关紧要的，因此也难以预见把握管理的实际后果。只有慢下来，管理者才有机会适应复杂性，培养出领悟力，这是有效管理的前提。

成为慢管理者

展示忙碌能带来好处，给观者以深刻印象。但是当我们仓促行事时，就无法成为我们自己。在以“展示忙碌”为美的当下，我们提议一种反向文化，即一种“慢文化”，它以平衡为美，敢于质疑对效率的追求。慢下来，不仅是降速，更是一种根本性转变的开始。在进步主义和效率至上的氛围中，慢下来比快起来更有挑战性。 真正有效的管理工作看起来可能做得更少了，实际上是把自己的事情做得更好、更彻底。在“比学赶超”的嘈杂中，管理者需要有勇气和定力静下来，深刻地理解管理对象的复杂性，并提升必要的管理者能力。慢管理并不是省去管理。对任何组织来说，管理都是最重要的工作，而且确实需要有一套明确的管理标准和管理能力。 首先是要有反思性怀疑视角。头脑灵活的经理人会经常质疑遇到的变革案例，他们询问证据，并详细考虑与其行业和业务有关的深层实际问题。其次，要鼓励和培养下属员工的专注力。缓慢的管理者可以参考那些擅长让他人集中和保持注意力的专业人士。 例如，教师有一套教学技术，让儿童专注完成学习任务；体育教练的一些方法能使运动员注意力集中，屏蔽掉可能影响竞技水平的噪音；作家丰富的讲故事的技巧，可以吸引读者。最后，要有政治智慧。要花时间做“以人为本的工作”，要建立、拓展人际关系，同时也要了解其他人的利益、观点和感受。这方面可以学习社区活动家、心理治疗师等的做法，从他们那儿，管理者可以学到一套提升共情能力、倾听他人、提出正确问题的方法。 培养 “慢管理”的技能并不轻松，它意味着更长期投入地、深思熟虑地追求目标，它意味着致力于通过持续的学习来获得一种工艺直觉和领悟力。管理者可以像外科医生一样，将他们早期的工作视为 “实习期”，通过经验学习和及时反馈相结合的方式来建立熟练的技能。管理者也可以应用外科培训中 “看一看，做一做，教一教 ”的方法来培养管理岗位新人。 “慢管理”会带来以下益处：减少员工内卷式加班，避免代价高昂、毫无意义的组织变革，提升组织竞争力，对企业外部产生更少的负面效应。当然，最重要的是，慢管理能带来一个有分寸的、平静的、安全的工作环境。 如果看一下那些长期发展并持续提供卓越成果的组织，你会发现，对时髦的变革举措持高度怀疑态度的企业，其经营与市场表现都非常稳定。也许良好管理的秘诀就在于放慢速度，以更好的方式做更少的事情。相比“学赶超”组织里的人浮于事、匆忙急躁，“慢组织”省去了大量毫无意义的“扯淡工作”，产生更多真实的价值、更少的资源浪费。

总结

相比于时下流行的“快管理”，真正有效的管理工作本质上需要“慢功夫”。管理工作首先需要有一种类似手艺感的实践智慧，必须“慢工出细活”。“慢管理”要求管理者做更少但是更好、更持续的管理工作，它更加深思熟虑，也更实事求是。它强调的是管理工作与工作背景的不可分割，除了管理工作的共性，还有来自组织和行业的差异性，这种多样性和差异性是管理者不可不察的。另外，实质性的组织改进和创新探索都需要长期持续投入。 面对纷繁复杂的现实和层出不穷的管理学新理论，管理者或许可以做到“以不变应万变”，关注那些恒久不变的，如未发生改变的人性。尊重员工、倾听他们所言、设立明确的可实现的目标，适时提供恰当反馈，做到实事求是地解决问题，创造新的价值。这些看似平常的管理行为，比那些新理论更加重要。