中小型企业普遍存在的4大关键战略问题

2023-01-22 10:43 作者:精益咨询刘智老师 0人读过 | 我要投稿

精益生产管理

前言

中小型企业普遍存在的四大关键问题：应以多快的速度发展？集中火力还是多点开花？要不要上市？做市场领跑者还是跟随者？

本文作者吉姆·柯林斯围绕着这四个问题来展开讨论探究分析。他认为在制定战略时，不应该把所有时间都花在计划上，而没有足够的时间去创新或执行。想让企业走上正确的轨道，清晰的战略思考是至关重要的。卓越企业需要具备一定程度的创造性混乱。

战略是企业为了实现当前使命而采用的基本方法。它毫无神秘感可言，也不是多么复杂的概念。

好的战略并不是笨重浮夸的计划，动辄耗费战略规划部门半年时间来编写，详尽无遗地列出公司的每一步行动。经营企业和生活一样，它们都是无法被完全计划的，也不应该被计划，因为不确定因素和不可预料的机会太多了。

更好的办法是遵循一种简单明确、深思熟虑的方法来实现你的使命—一个为个人的创造力、机会、变化的条件、试验和创新留出足够空间的方法。

▲愿景、战略、战术示意图

在制定企业战略时，应该牢记下面四项基本原则。

● 战略必须直接从你的愿景出发。切记一点，如果还没有清晰透彻地想好你要做什么，那就不可能有战略。一定是先有愿景，后有战略。

● 战略要发挥企业的优势和特性。要做你擅长的事。

● 战略必须切合实际。因此，它必须全面考虑内部限制条件和各种外界因素。要直面现实，即使它并不令人愉快。

● 战略的制定需要一线人员的参与，他们是真正落实战略的人。

中小型企业普遍存在的四大关键问题。

应以多快的速度发展

在一次采访中，有人请惠普公司的比尔·休利特和戴维·帕卡德（惠普公司创始人）为创业者提个建议。休利特说：

“

不要发展过快。应当放慢脚步，这样才能培育出良好的管理。风险投资者经常过快地推动初创企业发展。但是如果操之过急，你就会失去你的价值观。

”

在所有的战略决策中，增长问题往往争议最大，真知灼见最少。请注意，这里提到的是决策。我们要以多快的速度增长？这应当是一个清晰的战略决策。

实际上，增长本身无所谓好坏，快速增长不应当被理所当然地视为一个理想的目标。有人认为，好的管理者就应当尽可能追求更快的增长。对这些人来说，我下面的说法可能有些离经叛道。但是，快速增长的决定不应该是一个既定的结论。事实上，可能有理由放缓增长速度。

和所有关键决策一样，增长问题应该以企业的愿景为准绳。你的公司希望成为一家大型企业吗？你愿意承担快速增长带来的种种弊端吗？

快速增长存在弊端吗？当然。

首先，快速增长可能会造成现金流短缺的局面。一种常见的模式是，出于销量迅猛增长的预期，企业砸进一大笔钱，购买原材料和劳动力，然后将这些材料加工成产品，上市销售。

我们都知道，从最初采购算起，现金需要几个月才能回笼。这家企业的预期一旦落空，现金就会被套牢在库存上。对企业来说，现金就像血液或氧气，缺少现金的企业是无法存活的。而增长会耗费现金，这就是为什么大约一半的破产发生在企业创纪录销售的一年之后。

快速增长还有很多其他弊端，例如：可能会掩盖总体效率低下，这种低下仅在增长放缓时可见；撑大企业的基础设施规模，经常会超过临界点；会迫使销售团队做出低价承诺，这将严重削减你的利润......

01“乌合现象”

在很大程度上，文化的稀释主要由我们所说的“乌合现象”引起。我们见过，有些企业在飞速增长的同时放宽了招聘标准：“我根本不在乎什么人，看在老天爷的分儿上，是个人就行。我现在急需人手！”

如果谁都可以，价值观就不可能被贯彻。平庸者无法达到卓越的标准。快速增长带来了过大的压力，你没办法对自己招聘的新人给予足够的关注，而用人恰恰是一项需要极度谨慎的工作，容不得半点儿马虎。

快速增长可能—而且经常会—演变成一种为增长而增长的心态，这可能会削弱公司的稳定性。

Lightcraft是一家成功的照明器材厂商。它的竞争优势主要体现在卓越的设计、一流的服务和出色的内部管理（特别是库存管理）上。一开始，这家企业追求适度的增长策略（年增长率为10％到15％），取得了非常好的业绩。一贯稳健的卓越战术让它闻名于整个行业。

接下来，Lightcraft被卖给了Nu—Tone公司。新东家决定采用快速增长策略—第一年就要达到50％的增长率。于是，原来的适度增长路线遭到抛弃，一套新的管理技能粉墨登场。整个公司承受着新战略带来的巨大压力。前一年的销售收入是600万美元，Nu—Tone制定的新目标是900万美元。比尔在他的书中描述整件事的来龙去脉，他说：

“Nu—Tone的销售团队取代了 Lightcraft原来的销售代表，他们开始打折促销，这严重损害了公司的利润。公司建了一家新的大工厂，用来满足销售量的增长。由于一系列糟糕的情况，厂房的建设出现了结构性缺陷，大片的混凝土从天花板上掉下来。公司的库存也开始失控—我们没办法像之前那样管理好库存，结果，大量的现金被库存套牢。公司发展得太快了，我们没办法保持之前的客户服务水准。公司的整个基础设施被挤压到了极限。我们开始失去最初让我们如此卓越的优势。”

由于产品生命周期缩短，为900万美元收入而准备的过量库存很有可能会过时。这使得公司盈利能力严重恶化。Lightcraft逐渐失去了行业口碑和市场地位。

快速增长还有一个值得特别关注的弊端：快速增长往往会带来狂妄自大，这种“刀枪不入”的错觉可能会招致灾难性后果。

放眼企业界，类似的例子俯拾即是。快速增长让企业觉得自己势不可当，无敌于天下，最后的结果是迷梦破碎，一地鸡毛。奥斯本、Miniscribe（硬盘技术厂商）、Televideo（电脑终端厂商）、可视公司、 Trilogy（软件公司）和Magnuson Computer（电脑厂商）都是在经历了令人头晕目眩的成功之后就衰落或失败了。这些企业都在早期被刀枪不入的错觉蒙蔽，这直接导致了糟糕的决策。

骄兵必败，这是颠扑不破的道理。

有的时候，增长就像滚石下山。也许你拥有一条极佳的产品线，又逢市场蓬勃发展，这样一来，你可能会被拉进快速增长的洪流。这样的增长模式一旦开始，就很难放缓。下图说明了增长是如何做到自我加速的。

▲快速增长螺旋及其隐患

02低速增长行得通吗？

你可能会怀疑，低速增长战略行得通吗？快速增长当然有明显的弊端，但是，难道一家企业不需要以快速增长来保持健康、活力和生机吗？正如一位参加高管培训项目的高级经理所说：“企业就像鲨鱼，它必须不停地游动，否则就会死掉。要么增长，要么死亡。”

“此话怎讲？”我们问他。

“因为你必须为员工创造发展的空间。如果公司增长不够快，那就会造成人员流失。人们需要成长机会，如果公司增长太慢，那就不会出现新的挑战和机会。如果没有快速增长，公司就毫无吸引力可言。缓慢的增长会限制你服务客户的能力。还有，谁会愿意冒险投资一家慢如蜗牛的公司呢？”

他的话不无道理。快速增长确实为进步提供了空间。我们承认，增长是令人兴奋的。

尽管如此，很多公司还是拥有优秀的人才、低员工流动率（快乐的员工）、满意的客户、一流的财务业绩和低速增长战略。

卡尔·施米特是大学国家银行及信托公司（UNB）的创始人兼董事长。在20世纪80年代，大多数银行都以疯狂的速度增长，施米特领导UNB有条不紊地走上了低速发展的道路，逐步建立了优质服务的良好声誉。到20世纪80年代末，这家银行的资产回报率比美国银行业的平均水平高出45％，法定准备金率为1.3％（极其健康），几乎没有不良贷款。

UNB稳健发展战略的关键在于吸引和留住优秀人才的能力。大多数银行的柜员平均流动率吗？50％。UBN的柜员流动率是0。

UNB是怎样在没有快速增长的情况下吸引和留住优秀人才的？施米特把UNB变成一个充满乐趣的工作场所。他给了所有员工—包括柜员—极大的决策自主权。正如《公司》杂志指出的，施米特“......约束了公司的增长边界，同时确保自己的员工在日常决策中感到无拘无束”。

与UNB形成对比的是，在有些例子里，快速增长是唯一可行的战略。如果你的使命是在一个快速扩张的市场中占据主导地位，你就不能在市场快速成长阶段放任竞争对手把你落得太远。面对这样的情况，刻意低速增长是不明智的。

总的来说，最健康的企业确实在增长，但是，它们的增长速度必须让它们在此过程中始终保持各个单位的卓越和整体卓越。关键的问题不是“应当如何最快地发展”，而是“什么样的增长率最符合我们的愿景”。

集中火力vs多点开花

中小型企业一项最有效的战略就是集中火力，专注于某个细分市场或产品线，或者在自己专注的领域内明显强于竞争对手。集中火力的战略可以确保有限资源被集中，以实现竞争优势的最大化。这不限于财务资源，还包括价值更高的资源：如管理者的时间和精力。

乔安纺织公司（Joan Fabrics Corporation）是一家非常成功的企业，前首席执行官拉里·安森为我们讲述了他的集中策略：

“

如果你同时兼顾5种业务，就像我们以前那样，这些业务可能只占销售收入的3％，却要耗费你20％的时间、精力和注意力，这很不划算。要集中火力，做你比别人做得更好的事。这样的结果可能会非常积极，因为一旦下定决心集中全力做好一项业务，结果对我们来说就是如此。

”

集中火力可以让你避免成为又一个无足轻重的“陪跑选手”。失败的陪跑者往往落入最糟糕的战略位置：规模太小，无法利用规模经济的成本优势，但差异化程度又不足以证明比竞争对手更高价格的合理性。夹在中间，不上不下是致命的。

当然，集中战略并非没有问题。增长往往存在固有的限制，主要取决于目标市场的规模。还有一个周期性的问题—容易受到单一市场涨跌的影响。另外，在面对机会主义时，集中战略的回旋余地更小。

尽管如此，我们几乎没见过哪家公司因过于集中火力而陷入困境，但是我们目睹了太多企业由于不够集中而进退失据。

这是否意味着，一家企业永远不应该开展多样化经营？当然不是。几乎每家企业最终都会实现业务的多样化，关键在于时机和程度。

分阶段实现多样化

有些企业选择阶段性多样化，它们大多做得非常成功。我们把这种战略称为“分阶段多样化”。在这种战略中，你可以专注于一种类型的业务，直到实现在该市场的既定目标，然后（并且只有在那时）才进军下一个市场。图7—7详细说明了这个概念。

▲分阶段多样化及实例

愿景与焦点之间的联系

在确定业务集中程度时，你应该有效发挥愿景的作用。

比如，乔安纺织公司为自己确立的使命是“成为内饰织物行业里的龙头企业”。为了实现这一使命，这家企业完成了彻底的“去多样化”，脱离了所有无关业务。为了成为内饰织物行业里的领头羊，首席执行官拉里·安森认为，公司必须集中力量做好这一单一业务。

要不要上市

多数卓越的企业最终都有可能上市（通过向公众销售股权来募集现金）。对很多企业来说，上市的魅力与流动性（一个“变现”的机会）是相当诱人的。

但是，一种普遍存在的误解认为，企业一旦到了一定规模或阶段，上市就会成为自然而然的事。其实你大可以选择不上市，它不是非做不可的事。

位于美国明尼苏达州的嘉吉公司就是个很好的例子。这家老字号公司成立于美国南北战争时期，其1990年的销售收入达到420亿美元（这一业绩可以在1990年《福布斯》上市公司销售收入500强中排到第9位），但它始终是一家不上市的私人企业。

我们强烈建议，在决定进入上市公司行列之前，请务必站在战略高度认真思考一下上市的利弊。上市的战略决策一旦被实施，就会给公司带来重大或持久的影响，恐怕没有任何战略决策的重要性能和它相提并论。

上市对公司愿景的实现有利，因为它会引入资本，有利于公司拓展业务和投资新产品。上市还为股东带来更高的流动性，有助于解决一些因大股东去世而出现的棘手的遗产税问题。

上市的弊端同样显而易见：

● 上市前后，管理层需要投入大量时间。

● 上市非常昂贵。

● 你的管理将毫无隐私可言，你就像在鱼缸里工作。你需要披露财务信息和工资信息。你的一举一动都要接受投资分析师的仔细审查。竞争对手可以更清楚地观察你正在做什么。

● 你会感到短期管理的压力。来自金融界的压力会让每家上市企业尽可能地保持很高的季度收益。这会本能地抑制企业为了长期健康而承受短期损失。

● 你可能会失去对公司的控制权。如果超过50％有表决权的股份落入外人手中，公司就可以被任何人买走，只要其有足够的能力。

● 可能会和企业的目标发生冲突。在公众股东眼里，持有企业的股票主要是一种金融投资。只要股票表现良好，他们并不会真正关心企业在做什么。因此，如果你的目标不是严格意义上的股东财富最大化，那就很有可能与股东利益发生冲突。

与上市的决定相关的是外部投资者的战略决策。某些类型的投资者，如大多数风险投资者，他们的考虑主要出于“变现”价值。如果你决定寻求风险投资，或者从其他首要动机是在短短几年内成功变现的投资者那里获得资本，你就必须清醒地认识到，你同时也做出了上市甚至出售公司的战略决定。

对绝大多数依靠风险投资的企业来说，上市（或者被收购）是默认的结果，而且只是时间问题。因此，如果出于上述原因，上市并不符合你的公司愿景，那么你不应当寻求风险投资或者其他以“变现”为目的的投资。

做市场领跑者还是跟随者

总体而言，市场创新者—先行者和开拓者—会获得巨大的利益。但是，先发优势绝对不是卓越的保证，实际上，成为市场创新者是要付出很多代价的。

有证据表明，先行者通常会获得市场优势（如下表所示）：

▲平均市场份额先行者，早期跟随者和后期跟随者

但这并不是故事的全貌。先行者丧失优势地位的例子比比皆是，通常是由于竞争对手推出了更好的产品，开展了更好的营销，或者两者兼而有之。事实上，早期跟随者经常会借助先行者的力量，因为实际上，先行者已经完成了市场的开发和培育。下面的例子以及更多例子来自斯坦福大学商学院的研究论文（＃10084）《做先行者还是跟随者？关于市场进入次序的策略》，作者为马文·利伯曼、戴维·蒙哥马利。